Marketing 3.0 = Marketing relacional

Philip Kotler plantea al marketing 3.0 como el paso del cliente a la persona. No importa tanto el cliente como consumidor y su interacción (Marketing 2.0) como en su dimensión de persona completa, emocional y espiritual.

A continuación, nota sobre Philip Kotler y el marketing 3.0, levantada de TheSlogan Magazine

Para Philip Kotler, las propuestas que surjan de las empresas, deben comenzar a cubrir varios aspectos del consumidor, incluyendo sus emociones.

En su último libro, Philip Kotler, gurú del nuevo marketing y publicidad, hizo un anuncio que promete impactar las reglas tradicionales del sector, dando paso a una nueva relación entre marcas y consumidores: el Marketing 3.0.

Según Kotler, mientras el Marketing 1.0 se centraba únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional, y el 2.0 tenía como eje al consumidor destacando la interacción, el 3.0 toma en cuenta lo que piensa y requiere el consumidor para ofrecer productos basados en los valores. “A partir de ahora las propuestas que surjan deben cubrir varios aspectos del consumidor, incluyendo sus emociones”.¿La razón? Para Kotler, estamos asistiendo a cambios sustanciales en el marketing, movidos por el desarrollo tecnológico.

En tiempos de redes sociales -como él los denomina-  ya no basta presentar los productos con publicidad clásica. Las personas no son vistas ya sólo como consumidores, sino como “personas completas” con “espíritu humano”, que quieren que el mundo se haga mejor. Desean que los productos y los servicios que eligen les llenen no sólo a nivel funcional y emocional, sino también a nivel espiritual.

Internet aporta un papel esencial en todo esto. Con la conectividad, el postear y twittear, son cada vez más los clientes que se expresan libremente sobre las empresas. La fuerza de expresión de los medios sociales ha aumentado, lo que hace que la efectividad de la publicidad sobre el comportamiento de compra esté disminuyendo.

Lo anterior se explica en el hecho de que la experiencia de otros está siendo mucho más efectividad que los propios anuncios de las empresas.

Sin embargo, advierte Kotler, de nada servirá el “marketing más bonito”, mientra los valores no se vivan primero por la dirección de la empresa y después formen parte de su ADN. Estos valores hay que traspasarlos también a los empleados, sólo así el consumidor será a largo plazo el “nuevo propietario de la marca”.

Actuar orientado a los valores no significa únicamente donar o realizar proyectos benéficos. Para Kotler el actuar de forma filantrópica no anima a cambios sociales. Los clientes de una empresa deberían sentir de verdad que se les integra en el engagement de utilidad pública.
¿Cómo es una empresa que se rige por el Marketing 3.0?

Se preocupa no sólo por sus accionistas, sino que están interesados en todo su entorno: clientes, proveedores y colaboradores.

Poseen una política de puertas abiertas, estando listos para escuchar propuestas, iniciativas y comentarios de quienes están involucrados.

Cuentan con un director que, además de no tener estratosféricas pagas, están enamorados de su empresa, y por lo tanto sus empleados están enamorados de él.

Las compensaciones, prestaciones y la capacitación de sus empleados son mayores que las de la competencia.

Contratan personas apasionadas con su labor y sus clientes.

¿Qué tipo de valores manejas en tu empresa? ¿Tus productos y servicios están tocando la mente y el corazón de tus clientes? ¿Cuentas con alguna misión espiritual al interior de tu firma? Estas son las preguntas que debes hacerte, si es que planeas involucrarte en el Marketing 3.0.

La nueva tendencia se une además a una serie de conceptos que están surgiendo en el mundo empresarial y que buscan resaltar, más que nunca, los valores que cualquier organización debe manejar, practicar y difundir. Y cuyo objetivo es “hacer del mundo un mejor lugar”, concluye Philip Kotler.

Fuente: Altonivel

La lealtad es un proceso

Por: Marina Kempny | agosto de 2011

En una estrategia relacional, es clave el papel de la base de datos y de los procesos de trabajo.

El paso fundamental para gestionar una empresa basada en la lealtad del cliente consiste en administrar los procesos que la desarrollan. Porque la satisfacción de los clientes es el resultado de una forma de trabajar. La lealtad entonces, puede entenderse como un proceso, en el cual la creación y entrega de valor al cliente es responsabilidad de cada uno de los colaboradores y líderes de la empresa.

Los procesos son formas sistematizadas de trabajar que aseguran la misma calidad de atención en todas y en cualquiera de las áreas de contacto con el cliente. Trabajar de esta manera es entender que el cliente no es un número más en el ranking de ventas sino que es una oportunidad para toda la empresa, para brindarle más servicios desde otras áreas, y para adelantarse a su futura nueva necesidad.

Trabajar según procesos definidos es una obligación del equipo de trabajo, en una empresa de servicios orientada a fidelizar a sus clientes. Siendo el principal y clave de todos ellos el Proceso de registro y control de datos por medio del sistema de gestión de clientes, o CRM.

Gestionar la interacción con los clientes mediante un sistema de información permite no sólo conocer a esos clientes sino anticiparse a sus necesidades. Hoy, la real ventaja de toda empresa de servicios consiste en contar con información única que otros no tienen. De esta afirmación parte toda implementación de un CRM, entendiéndolo como un sistema de gestión que tiene como objetivo maximizar el valor de la información de la relación con el cliente.

Sin embargo, hacen falta procesos de trabajo basados en la importancia y el valor de la información para nutrir al sistema, porque el éxito de una estrategia relacional viene más atado a contar con mejor información que mejor análisis.

Recopilar y almacenar información, y de calidad, es la llave para entrar al mundo de gestión y relación con el cliente a partir de lo que el CRM como sistema nos puede aportar:

– Procesar los datos sobre clientes

– Acceder a la información sobre clientes

– Analizar la información de los clientes

– Automatizar de la red de ventas: seguimiento de puntos de venta, gestión de contactos, gestión de oportunidades.

– Automatizar la gestión de marketing

– Inteligencia de cliente

Success Comes From Better Data, Not Better Analysis

by Daryl Morey | Harvard Business Review
8 de agosto de 2011

One of the maxims of being a leader is to make yourself replaceable. I can’t remember what business guru said it, likely because they lost their job before becoming famous.

Like a lot of people, working to make myself replaceable is not an easy concept for me. I have spent the majority of my life trying to make myself irreplaceable as an analyst/decision maker since spending all of 2nd grade analyzing the optimal All Star Baseball spin card lineup (hint: leading off George Sisler was the key).

As much as I don’t want to admit it, however, the age of the irreplaceable analyst no longer exists, if it ever did. From my vantage point as GM of the Houston Rockets and the co-chair of the MIT Sloan Sports Analytics Conference, I see a world teeming with really good analysts. Fresh analytical faces are minted each year and sports teams are hiring them in larger numbers. If talented analysts are becoming plentiful, however, then it follows that analysts cannot be the key to creating a consistent winner, as a sustainable competitive edge requires that you have something valuable AND irreplaceable. If better analysts won’t create an edge, however, what will?

The answer is better data. Yep, that’s right. Raw numbers, not the people and programs that attempt to make sense of them. Many organizations have spent the last few years hiring top analysts based on the belief that they create differentiation. Smart companies such as Google believe they need savants to crunch those numbers and find the connections that regular humans could not. But my experience, and what I’m hearing from more organizations (sports and non), shows that real advantage comes from unique data that no one else has.

Here’s an example from my world. Many teams in the NBA track data for their own team such as how often a player on defense challenges shots. When tracked for your own team, this information can be useful to add accountability to the important things a coach is trying to emphasize to win games and to improve players on the margin by increasing their effort on challenging shots. The data does not offer significant competitive leverage, however, until you track the data for the entire league. Only with the league-wide data can you tell if your players are creating an advantage relative to others in the league on shot challenges (higher leverage) or even more important, identify players you may want to acquire who challenge shots extremely well (highest leverage).

Without the context of the entire league, it is very hard to use data in any meaningfully competitive way. Tracking data for the whole league across multiple dimensions is a significant task but very worth it. For obvious reasons, I cannot reveal what data the Houston Rockets track but to track the significant data we gather we use a «herd» or very large set of temporary labor that helps us develop these data sets that we hope will create an advantage over time. To be sure, you need strong analysts (and we have many) to then work with this data, but the leverage comes not from the analysis but from having the data that others do not.

With the Moneyball movie set to open next month, the world will once again be gaga over the power of smart analytics to drive success. While you are watching the movie, however, think about the fact that the high revenue teams, such as the Red Sox, went out and hired smart analysts and quickly eroded any advantage the Oakland A’s had. If there had been a proprietary data set that Oakland could have built to better value players than the competition, their edge may have been sustainable.

One non-sports company that has known the importance of data to create an advantage for some time and has continued to outpace growth estimates every year because of it is Amazon. Their ability to use unique customer purchase data to drive customized product sales and pricing decisions across a product line with unprecedented breadth has been its key edge over time vs the intense competition from numerous retailers and e-retailers.

While I may not have convinced everyone that data is the key edge (especially the analysts reading this), people in the workforce everywhere should think about what key data you could gather that no one has or even what new product or service you could start that would give you access to data that no one has. That’s the way to create an edge today.

Link a la nota: http://blogs.hbr.org/cs/2011/08/success_comes_from_better_data.html

 

 

El cambio hacia la orientación al cliente en una estrategia relacional

Lejos de ser un simple espectáculo o una moda pasajera, el proceso de cambio que se vive en la actualidad es parte de un cuestionamiento más amplio de la sociedad de hoy. Se relaciona, de forma muy directa, con la preocupación por la calidad de las acciones, incluyendo las expectativas de los clientes respecto a la calidad de los servicios. Es una realidad que influye determinadamente en la planificación de las empresas, en las estrategias de marketing y que se encuentra en el corazón de todos los enfoques y medios utilizados en la gestión de la calidad del servicio.

Para convertir la calidad de servicio en un enfoque estratégico debemos ser capaces de percibir la forma en que algunas realidades más amplias (tecnológicas, del entorno, psicológicas, sociales y económicas) influyen en nuestra visión de la gestión.

En primer lugar, la tecnología está ampliando la gama de los sistemas de entrega y, en consecuencia, la estructura de distribución (sucursales por ejemplo) de las empresas. Esto se comprende mejor si vemos cómo los sistemas de distribución basados en sucursales, que son puntos de venta fijos, se transforman en zonas de distribución con múltiples puntos de prestación que pueden llegar, incluso, a las propias viviendas de los clientes (con nuevas posibles configuraciones que inciden en la calidad del servicio y en la productividad).

En segundo lugar, la creciente necesidad mostrada por los clientes, de alcanzar una mayor sensación de control se deriva, en gran medida, de cambios sociales y culturales que se producen a nivel mundial y que pueden definirse como un movimiento al ya mencionado reinado del cliente. De esta tendencia se deriva el deseo de los clientes de disponer de más opcione, y de recibir más asistencia y consejos.

En este entorno varias empresas han empezado a actuar como agentes de cambio, modificando la programación del trabajo, la configuración de los productos y la percepción del servicio al cliente. Esto implica cambios en las normas básicas y en los sistemas de creencias de la gestión. Estas empresas han venido gestando desde hace mucho tiempo el deseo de liberarse del pensamiento tradicional del marketing.

Las empresas de éxito de hoy son las capaces de redescubrir al cliente, y que pueden gestionar con eficacia el servicio al cliente. El diseño del entorno, los procesos operativos y la forma en que se organiza el trabajo en todas las áreas de la organización, a fines de generar verdaderos «encuentros de servicio», son clave dado que pueden ayudar a obstaculizar la calidad de esos encuentros.

Es imposible «vender» la deficiente calidad de un servicio. Provoca la pérdida de clientes. En consecuencia, el trabajo de una empresa de servicios consiste en gestionar las relaciones con los clientes, tanto en el mostrador como en las áreas que sirven de apoyo. Si la calidad no se construye como parte de los sistemas de entrega, los clientes experimentan variaciones en los procesos y las perciben como deficiencias o incongruencia del servicio prestado por el personal de «primera línea».

 

Fuente:

MARTIN CHRISTOPHER, ADRIAN PAYNE, DAVID BALLANTYNE, Marketing Relacional, integrando la calidad, el servicio al cliente y el marketing. Ediciones Diaz de Santos.

 

 

Fuente:

Marketing Relacional, integrando la calidad, el servicio al cliente y el marketing

Innovaciones en los procesos, poco glamorosas pero eficaces

Fuente: Harvard Business Review

¿La innovación sólo consiste en introducir productos o servicios nuevos y atractivos, o no? No necesariamente. Hay mucho espacio para que las ideas frescas e innovadoras resuelvan problemas cotidianos de negocios y mejoren procesos aparentemente mundanos, como encontrar una forma mejor, más barata y más rápida de llevar los productos a las tiendas. Piense en la industria de la moda. Las empresas top como Gucci y Burberry están trabajando duro para gestionar mejor sus cadenas de suministro. Un problema crucial es cómo reemplazar colecciones no exitosas antes de que los minoristas se pongan nerviosos. Burberry ha invertido más de US$ 100 millones para mejorar su capacidad de asegurar los productos correctos a las tiendas correctas en el momento indicado. Claro, es una innovación cotidiana. Pero es tan crucial para el éxito de la empresa en largo plazo como lo son productos y servicios revolucionarios y atractivos.

Adaptado de “Everyday Innovation,” publicado por Scott Anthony en “Innovation Insights”, el 26 de agosto de 2008. EVERYDAY INNOVATION | THE ARTICLE BY SCOTT ANTHONY People typically associate innovation with the introduction of a sexy new product or service. While this kind of innovation gets the headlines, innovative ideas applied to everyday problems can have just as much business impact. Consider a recent Wall Street Journal article describing how top fashion companies like Gucci and Burberry are working hard to better manage their supply chain. One critical problem: replacing dud collections before retailers grow antsy. Burberry has spent more than $100 million to improve its ability to ensure that the right products get to the right stores at the right time. These challenges of course require a fair amount of blocking and tackling, but there’s also ample room for fresh, innovative thinking. And think of the top- and bottom-line impact of finding better, cheaper, and faster ways to get products into stores more quickly. Innovation should matter to you if your job doesn’t involve strategy or product development. Innovation is about solving old problems in new ways. Human resources or information technology workers can think of new ways to help internal customers solve the problems they face. Process-focused managers can develop ways to have their processes run better, faster, and cheaper. Customer-focused employees can find new ways to provide positive experiences to customers. And on and on. The good news is that the principles that help growth-seeking innovators apply equally to internal innovation efforts. The following questions are a good starting point for any innovation effort: What is an important problem that the customer, or internal client, can’t adequately solve? What stops the customer, or internal client, from adequately solving the problem? How can you make it easier and simpler for the customer, or internal client, to address the problem? What is a low-cost way to test your idea? Innovation doesn’t have to land in the headlines to have impact. Everyday innovation can be critical to long-term business success.

Cómo vender en 140 caracteres

La red social Twitter empieza a ser usada como herramienta de marketing online. Los casos del Citi, Coca-Cola y Nike. Oportunidades y riesgos.

(Por María Eugenia Pintos, para Apertura.com)

El usuario de Twitter de Gabriel P. es su alter-ego. En la notebook, el celular o la computadora de escritorio, la aplicación de la red de microblogging es infaltable. Gracias a su fidelidad con el servicio, se enteró de las últimas promociones de su banco, supo cuáles eran las nuevas tendencias en la moda y pudo aprovechar descuentos instantáneos. De yapa, Gabriel sabe qué hacen y dónde están sus más de 1000 seguidores.

Twitter es una red social de microblogging que permite a sus usuarios enviar breves mensajes –llamados tweets– que no deben superar los 140 caracteres vía mensajes de texto o a través del sitio web de Twitter (http://twitter.com). Desde que se lanzó en 2006, no paró de crecer y en el mundo tecnológico se la conoce como el “SMS de Internet”. Hoy, la red social tiene 50 millones de usuarios en todo el mundo. Una cifra lo suficientemente atractiva para que las empresas empiecen a pensar en ella como plataforma de negocios.
El Citi –por ejemplo– es el primer banco que apuesta a la red social para interactuar con sus clientes. La experiencia viral surgió hace cuatro meses desde el departamento de marketing de la filial local y, a partir de este año, se empezará a replicar en otras partes. “Es la primera fase de una serie de proyectos. Queremos convertir a Internet en un canal donde el banco pueda vender, retener y atender clientes”, explica Sebastián Lancman, Consumer Strategic Head Global Consumer Group Vice President.

El uso de Twitter –dicen en la empresa– ayudó a mejorar la percepción de los clientes del Citi. Para el banco, en cambio, se convirtió en un medio más específico para comunicar beneficios y para saber qué opinan los usuarios de la marca. “Desde el punto de vista estratégico, las tres redes sociales que usamos –Twitter, Facebook y LinkedIn– apuntan al servicio. En Twitter, la relación es más uno a uno; allí tenemos que ser más rápidos y eficientes”, agrega Darío Lanchuske, Digital Channels Manager Global Consumer Group del Citi.

Nike también encontró un canal de ida y vuelta a través de Twitter. La empresa creó tres cuentas según las distintas categorías de productos: Fútbol, Running y Sportswear o moda urbana. “Generamos contenidos para que los seguidores puedan dar su feedback; también usamos la red social como generador de tráfico hacia sitios oficiales por medio de links”, explica Diego Luque, gerente de BrandCommunications de Nike Cono Sur. 

Como responsable final de la estrategia digital, Luque explica que la marca utiliza a Twitter como un generador de contenido en acciones especiales o como un simple comunicador de noticias. Por ejemplo, la emplearon para el lanzamiento de productos especiales o para difundir acciones como RED –una acción para generar fondos y concientización para luchar contra el SIDA–. Este año, la Nike + Human Race 10k fue transmitida vía Twitter. Para la ocasión, crearon una aplicación en los celulares que permitió a algunos líderes de opinión –como Germán Paoloski, Marcelo Gantman, Brenda Asnicar y Favio Posca– contar lo que estaban viviendo online. Los corredores tenían un celular adherido al brazo y un auricular con micrófono y, con sólo apretar un botón, podían narrar su experiencia. El mensaje de voz se convertía en texto que automáticamente era publicado en sus cuentas de Twitter.
Coca-Cola también se sumó a la movida. Mariano Bosaz, Interactive Marketing Manager de Coca-Cola de Argentina, reconoce que para la compañía es importante acompañar las tendencias. “A diferencia de otras redes sociales, Twitter está en pleno surgimiento y hoy es una estrategia más de posicionamiento que de masividad online”, sostiene.

Las organizaciones y los medios también capitalizaron su uso. Greenpeace, por ejemplo, aprovecha la portabilidad del celular y la viralidad que ofrece la herramienta. “La usamos para comunicarnos en tiempo real con la gente y para generar acciones sorpresa. Con Twitter podemos llegar a un montón de teléfonos celulares en tiempo real y a un costo cero”, reconoce Hernán Nadal, coodinador de Nuevas Tecnologías de Greenpeace. En La Nación, en cambio, Twitter modificó la relación del medio con su audiencia. Según Gastón Roitberg, secretario de redacción multimedia del diario, se trata de una herramienta de extraordinaria potencialidad para las coberturas periodísticas en tiempo real, “que reduce la distancia entre el staff de periodistas y la audiencia, generando un diálogo casi punto a punto”.

 Cómo no hacer agua
Ahora bien, ¿es Twitter una herramienta para dialogar con consumidores? Sí. ¿Y para generar mayores ventas? También. Pero hay quienes caen en el vacío a la hora de hacer su aparición triunfal en la red social. Christian Krikorian, Interactive Manager de Grey Argentina, destaca que es usual que las marcas tiendan a replicar el mismo comportamiento que las personas, suponiendo que ésa es la manera de utilizar Twitter. “Comunican todo tipo de promoción comercial y carecen de un enfoque que los vuelva valiosos frente a los otros”, reconoce. Y advierte que, de incurrir en esa práctica, las marcas pueden perder credibilidad. 

“Saber comunicar qué le interesa a un seguidor exige un nivel de compromiso muy grande”, dice. “La gente no te sigue porque sos una determinada marca, sino por la propuesta de valor que tengas para ofrecerle. La relación tiene que ser un win-win”, se sincera.

Para Germán Herebia, profesor del Programa Ejecutivo Publicidad On Line de la Universidad de Palermo, Twitter es un interesante canal que –sin embargo– todavía no explotó en el país. De hecho, según eMarketer, en los Estados Unidos hay unos 18 millones de usuarios (11 por ciento de los usuarios totales de Internet en ese país) de más de 18 años que acceden a Twitter, por lo menos, una vez al mes. En la Argentina, por el contrario, se calcula que los usuarios activos no superan los 3000.

Pese a los números, Herebia es optimista respecto al futuro de la red. “Va a crecer porque es un canal que potencia el tiempo real y en el que se puede tener una actividad mucho más social con las marcas”, comenta.

“Hay que basar la relación en la igualdad, el respeto, no intentar vender a toda costa. Como en cualquier relación, primero es preciso decir cosas interesantes, seducir, empatizar”, sugiere Diego Domingo,director creativo de la agencia Advocracy. Según el creativo, en 140 caracteres se pueden decir muchas cosas interesantes, pero también estupideces. “Hay que elegir bien el camino”, remarca. Krikorian agrega que a las empresas locales todavía les falta entender que Twitter requiere la presencia de una persona física detrás, para moderar el comportamiento de su marca en la plataforma. “Algunas siguen con la creencia de que todo en Internet es barato y porque Twitter es gratis, no requiere inversión de ningún tipo. Cuando se enfrentan a los costos de implementación pierden el interés”.

Para prevenir un eventual daño a su imagen, McDonald’s y Coca-Cola, por ejemplo, contrataron a CoTweet Enterprise Innovators Program, un servicio que promete administrar la cuenta de las marcas en Twitter ofreciendo un análisis de clicks y la popularidad de los mensajes, además de identificar a los usuarios más activos. “Es necesario tomar precauciones porque es una herramienta de microbbloging masiva y, al aplicarla a campañas de un producto, puede llegar a ser contraproducente si no se modera adecuadamente”, añade Facundo Oliva, SEO Manager de Grupo BGL. “Google toma en cuenta los tweets en sus resultados de búsqueda y, si no hay una moderación de los mismos, puede generar un branding negativo desde los buscadores”, remata.  
Las más seguidas

Según un ranking de Brand Republic, Starbucks es la marca más exitosa de Twitter, con 3,37 millones de menciones. La siguen Google (1,01 millones de menciones), la cadena BBC (703.000), Apple (512.000) y AIG (455.000 menciones). 

Pero Dell es un caso de éxito citado frecuentemente. La empresa ya lleva generados US$ 6,5 millones en ventas a través de Twitter. Según Bloomberg, la compañía tiene un equipo de 100 personas tweeteando con 35 diferentes perfiles de PR y atención al cliente, lo que les representa una inversión de US$ 500.000 anuales. Un retorno del 1300 por ciento. ¿Un dato curioso? Coca-Cola y Pepsi se hicieron mutuos seguidores en Twitter. Síntomas de que la herramienta también puede ser útil para estudiar los movimientos de la competencia.
En el mercado local, las empresas de retail son las que más están utilizando el medio, sobre todo como cadenas de descuentos. También las líneas aéreas (LAN) o sitios, como Despegar.com, ofrecen descuentos exclusivos a usuarios.

El futuro de la red social parece promisorio. De hecho, Twitter está buscando ser más rentable desde que cerró hace poco un acuerdo con los buscadores Google y Bing que le pagarán US$ 25 millones por publicar contenidos. Según estadísticas de ComScore, el tráfico de Twitter crece exponencialmente. A nivel mundial, la red generó casi 10 millones de visitantes en febrero de 2008, un crecimiento de 700 por ciento comparado con el año anterior.

Cómo invertir en el cliente correcto

Fuente: Estrategia de Negocios

Sabiendo que algunos clientes solo buscan obtener una transacción exitosa y otros valoran el hecho de que se establezca una sólida relación, ¿vale la pena invertir en los primeros? La respuesta es sencilla. NO. El grupo de los primeros clientes, son los que toman las ofertas, las promociones, los incentivos de corto plazo, y así van de proveedor en proveedor. Si las promociones están bien entendidas, las empresas las lanzan para captar nuevos clientes, los que serán rentables en la medida que estos consumidores nos sigan comprando. Solo en una relación comercial a mediano plazo, podremos recuperar los costos de captar a un cliente. Pero, ¿cuáles son las mejores herramientas para identificar a los clientes más valiosos? Nada sustituye la posibilidad de formularle preguntas al cliente, pero también podemos analizar las transacciones: cuánto nos compró en el pasado, antigüedad como cliente, frecuencia con la que compra, si siempre compra en liquidaciones, si siempre adquiere nuestras ofertas especiales, que medios de pago elige, historial de quejas y reclamos, etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y solo puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”

¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bastante aproximado de nuestro cliente, la parte de la información que no podemos recoger analizando la historia transaccional. No obstante hay muchos otros casos de “pregunta de oro”, en Estados Unidos hay un fabricante de comida para mascotas que decidió desarrollar relaciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes son los dueños de las mascotas-. En vez de averiguar cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde duerme su mascota?”, las que duermen cerca del dueño suponen un cliente mucho más valioso que los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la casa. De esta manera, se sigue preguntando algunas otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota” y en definitiva quienes son los que están más dispuestos a gastar unos pesos extras en la compra de comida Premium.

Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor específico del cliente que surge de determinar y sumar tres tipos de valores:

– El Valor real, que surge de saber cuánto compra actualmente.

– El valor futuro, que parte de suponer cuanto nos podría comprar este cliente si continuara siendo nuestro cliente, tomando estadísticas de vida promedio y otras cuestiones como descuentos de una tasa de corte de los valores fututos; y por último.

– El valor estratégico de un cliente, y es en donde quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas veces es tenida en cuenta por las empresas que segmentan y diferencian al cliente, y probablemente en muchos casos estén desechando el jugo de la naranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente puede tener un valor real bajo y un valor futuro no muy tentador, pero si analizamos el valor estratégico podríamos obtener una visión alentadora a la hora de retener. ¿A qué me refiero?

Imaginemos que un cliente de un banco tiene desde hace cinco años una caja de ahorro en la que deposita su sueldo y solo eso. El banco obtiene un minúsculo ingreso mensual, que inclusive muchas veces no se traduce en ganancia, debido a que el cliente genera reclamos permanentes al centro de atención. El banco puede inferir que el cliente, tiene un valor real muy bajo y suspende cualquier tipo de comunicación a esta persona, para asegurarse de no seguir invirtiendo. Lo que el banco pasa por alto, es que el cliente ha hecho averiguaciones en los últimos tres meses sobre créditos personales y créditos hipotecarios, porque como el mismo le comentara al ejecutivo de cuentas, está por casarse. De hecho, llevó a su futura esposa para que abra una cuenta en el mismo banco y concentrar de este modo los ingresos de ambos. Toda esta información es lo que denomino: “valor estratégico de un cliente”. Es toda esa información, que no aprendemos a recoger, ni a almacenar y que nos está indicando que el Sr. José García puede avanzar varios puestos en nuestra tabla de posiciones, es decir que tal vez deberíamos seguir invirtiendo en el por un período más.

Por otro lado, debemos dejar en claro que el hecho de tener clientes más valiosos que otros, no significa de ningún modo que vamos a tratar mal algún cliente. Tenemos que saber quien es quien en nuestra cartera, sin importar si somos un estudio jurídico con veinte clientes o un supermercado con cincuenta mil. Debemos determinar en todos los casos quienes son los mejores para poder retenerlos, quienes tiene potencial de desarrollo, quienes nos generan pérdidas para evitar seguir gastando en ellos. Podemos tener según el negocio en el que estemos, dos, tres o hasta veinte tipificaciones de clientes para planificar acciones comerciales distintivas con cada uno de ellos y siempre en función de la ganancia que aporte cada uno, ya que en definitiva solo se trata de ser rentables.

Hugo Brunetta

Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL

Presidente de la Asociación Argentina de CRM

Casos Marketing Relacional – Mercado Automotriz 2

Estrategia de CRM en Volvo Car (España)

Fuente: Icemd Instituto de Marketing Directo Interactivo & Relacional

14 de abril de 2005

Entrevista con Marta Lozano, Jefe de MArketing de Relación de Volvo Car España, y coordinadora de MArketig Relacional, CRM e Internet para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation. Profesora de ICEMD.

“El CRM es para todo tipo de empresas porque todas tienen una C, llámese Customer, cliente ó consumidor, con quien gestionar una relación”

En esta ocasión contamos Marta Lozano, Jefe de Marketing de Relación de Volvo Car España y coordinadora de Marketing Relacional, CRM e internet, para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation. Marta lleva más de 8 años en un sector, el automovilístico, que si bien se ha mantenido alejado del CRM, ahora se está incorporando a marchas forzadas. Marta nos descubre en este entrevista lo que significa y supone el CRM en este sector, cosa que Volvo conoce muy bien, así mismo nos da las claves para abordar con éxito proyectos de CRM, nos da consejos sobre lo que no debemos hacer y, sobre todo, nos recuerda que, en CRM, la tecnología no es lo más importante, sino que lo verdaderamente importante es tener una estrategia y unos objetivos claros. En esta entrevista, nos explica cómo.

¿Cuál ha sido tu trayectoria profesional hasta el momento?

Mi primera experiencia laboral fue en el exterior, en concreto en la Oficina Comercial de España en Toronto, Canadá, con una beca como técnico en comercio exterior de la Cámara de Comercio de Madrid. A mi vuelta a España, trabajé un año en el sector financiero hasta descubrir pronto que me sentía atraída por los temas de Comunicación. Me incorporé al Departamento de Marketing de Sanitas donde trabajé cerca de 5 años con distintos productos y responsabilidades. Desde octubre de 1998, ocupo el puesto de Jefe de Marketing de Relación en Volvo Car España y desde mayo del 99, combino esta responsabilidad local con otra internacional como coordinadora de Marketing Relacional, CRM e internet, para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation (Italia, Francia, España, Portugal y Grecia).

Para Volvo Car, ¿qué es CRM?

Es la manera de entender que el cliente es el centro de todo nuestro negocio. No es una solución informática, es parte de nuestra filosofía y de nuestra estrategia global. Es todo un proceso que cubre el ciclo de vida del cliente en Volvo, de principio a fin, que se ve afectado prácticamente por todas las áreas del negocio.

Para Volvo, ¿en qué tipo de acciones se ha traducido y se traduce el CRM?

En la compañía de ventas, se traduce en procesos comunes (Marketing, venta y posventa), en grupos de trabajo interdepartamentales donde se fija la estrategia CRM anual en función de las prioridades del negocio (crecimiento en cuota de mercado, mejora en el índice de satisfacción del cliente, crecimiento en facturación de posventa, mejora en ratio de fidelización/retención…). En la red de concesionarios, se traduce en estrategias comunes, en la denominación de un responsable CRM en cada concesión centrado en la gestión integral del cliente y de todos los momentos en que existe contacto con él, etc.

¿Qué impacto ha tenido la estrategia de CRM en Volvo Car? ¿Qué impacto económico? ¿Qué otro tipo de impacto?

Todo empieza por un cambio de mentalidad (interna y en la red comercial). Se trata de una nueva manera de trabajar donde los resultados no se ven a corto plazo. Se trata de poner en marcha nuevos procesos “presididos” por el cliente y por el conocimiento del mismo que se va adquiriendo.

Tiene un claro impacto en el mix de inversión. Si se apuesta por CRM, hay que invertir en él, al menos durante los primeros años, puesto que la puesta en marcha es costosa (en dedicación de equipos humanos y en recursos económicos). En nuestro caso supuso un esfuerzo de tres años, en los que dedicamos la misma inversión a CRM y Marketing relacional que a comunicación en medios masivos.

El impacto económico se ha materializado en: superiores ratios de venta cruzada (sobre todo en lo que llamamos oferta extendida: Volvo Assistance, Volvo Service Contract o contratos de mantenimiento….), incremento del ratio de conversión, incremento en el ratio de fidelización/retención en la marca, ahorro en comunicaciones erróneas, en comunicaciones masivas no relevantes al receptor….

En el sector automovilístico, ¿sólo se puede ó es rentable hacer CRM para modelos de automóviles de gama alta, supuestamente con clientes más rentables? Si no, ¿cómo se puede hacer CRM para modelos de gama baja o media?

Los clientes de gama alta no son necesariamente los clientes más rentables, ni en el sector automoción ni en otros sectores. Dentro de nuestro segmento (especialista), hay una gran diversidad de clientes (empresas de renting, grandes flotas, PYMES, clientes particulares, clientes de usados…) y no todos son igual de rentables, ni requieren del mismo trato, por lo que seguimos distintas estrategias comerciales y de comunicación con ellos.

Dentro de nuestra cartera en Volvo, tenemos grupos de clientes claramente diferenciados y nuestros programas de relación con los mismos, varían. Cliente con una flota de 100 Volvos no puede tener el mismo tratamiento que un cliente particular que compra por primera vez un vehículo de nuestra marca. Tampoco es el mismo trato y oferta el que recibe un cliente fiel a nuestra marca versus el que tiene potencial de crecimiento (un 2º Volvo en el hogar, por ejemplo) o el cliente de usado (VO). La matriz de valor de cliente te permite “sofisticar” tu estrategia de contactos.

Por supuesto que otros segmentos del sector automoción pueden hacer CRM. De hecho, el segmento que llamamos generalista está claramente apostando por ello: oferta cada vez más personalizada, segmentación correcta, integración de procesos…., cada vez veremos más en nuestro sector. Se ha empezado relativamente tarde por la propia naturaleza de nuestra industria, puramente enfocada al producto, no al cliente. Pero eso es apasionante, pues aún queda mucho por hacer y se puede aprender de la experiencia de otros sectores más maduros en CRM.

Hasta ahora, la mayoría de las marcas, una vez que compras el coche se olvidan de ti, ¿qué ha pasado en algunas compañías para que este hecho cambie? ¿qué tiene que pasar para que el resto se sume?

Es verdad que durante muchos años, la industria automovilística ha crecido muy deprisa, ofreciendo a los consumidores una amplísima variedad de modelos donde escoger. Este crecimiento, en algún momento, tiene que parar.
El negocio de la posventa, el taller… es clave tanto para la compañía de ventas como para los concesionarios. Es donde se hace el negocio.
En España, tenemos uno de los parques automovilísticos más antiguos de Europa, lo que implica, en muchos casos, amplios ciclos de vida con tu marca de coche. Tenemos una grandísima oportunidad de sacar “provecho” a esos años de relación del cliente con nosotros. Si no se han dado cuenta las marcas hasta ahora, se darán cuenta muy pronto y apostarán por invertir en esa relación tras la venta del automóvil.

Según tu opinión, ¿el CRM es para todos, cualquier tamaño de empresa y de sector?

Sí, porque, en mi opinión, la C es lo que manda. Llámalo Customer, Cliente, Consumidor…. Y todas las empresas, no importa el sector ni el tamaño, tienen una C con quien gestionar una relación.

Según tu experiencia, ¿cuáles son los principales errores en los que se suele caer al diseñar y desarrollar una estrategia CRM?

El primero es precisamente no tener clara la estrategia ni los objetivos perseguidos.
El segundo es la correcta comunicación interna de la misma. La definición de CRM puede ser tan amplia como uno quiera. No hay una definición correcta o incorrecta de CRM, pero todos los involucrados tienen que saber de lo que se está hablando.
Otro error muy habitual es identificar CRM con un ejercicio tecnológico, una plataforma informática o un call centre.
Por último, el dar prioridad a la calidad versus la cantidad. Si no es así, se almacenan y analizan todo tipo de información del cliente, se intenta hacer crecer y retener a todos los clientes y se cae en el error de crear ofertas masivas y atención idéntica para todos los clientes.

¿Qué hay que hacer para definir y desarrollar una estrategia de CRM con éxito?

No ser excesivamente ambicioso en lo que se quiere conseguir.
Ir paso a paso y delimitar las etapas en base a las prioridades de negocio.
Acometer actividades con quick-wins para demostrar enseguida a la dirección, a la red comercial… que la apuesta es correcta.
Equilibrar correctamente los recursos dedicados a personas, a procesos y a tecnología

Pregunta de un miembro de la comunidad del ICEMD: ¿En qué debo basarme a la hora de elegir el proveedor de la herramienta CRM?.

Que tus requisitos de negocio, de proceso… sean cubiertos por la herramienta
Que te garanticen flexibilidad, las cosas van muy deprisa en esta área y no todas las herramientas que se han desarrollado en el mercado, admiten demasiados cambios en su diseño, en sus funcionalidades…
Que te permita modularidad, sin necesidad de “embarcarte” en una solución extremadamente cara de la que sólo vas a usar un 10%
Idealmente, que haya sido desarrollada en un entorno web, con distintos perfiles de acceso y que ofrezca un amigable diseño y usabilidad.

Sin embargo, no siempre se necesita un proveedor externo. Muchas veces las herramientas CRM son desarrolladas internamente, a tu medida, en base a tus necesidades concretas. Yo creo que el quién esté detrás del desarrollo es lo menos importante. El proceso, la mentalidad, la apuesta global… es mucho más importante que el proveedor o que la herramienta.

Casos Marketing Relacional – Mercado Automotriz 1

Dealer de autos en Chile

«Clientes para siempre»

Fuente: Publimail

Conozca como L.Kovacs, cliente de Publimail, implementó su estrategia de relacionamiento para administrar el ciclo de vida de sus clientes.

Con más de 4 años de experiencia al mando del equipo de Marketing y Clientes de uno de los principales concesionarios de Toyota, Dahiatsu y Kía en el país, Verónica ha asumido la responsabilidad de guiar a esta empresa de origen familiar hasta lo más alto del desarrollo del marketing relacional.

Con un trabajo que ha permitido sofisticar el manejo de sus bases de datos de clientes y objetivos claros y definidos, esta periodista diplomada en marketing está marcando la pauta para otras compañías similares y, claramente, está dando mucho que hablar en esta industria.Sobre el desarrollo del CRM en L. Kovacs, sus principales desafíos y su foco en lograr “clientes para siempre” hablamos en extenso, lo cual resumimos para ustedes en este cuarto news de Publimail.

Verónica, ¿cómo describirías a tu empresa y la importancia que hoy tiene en el mercado automotriz?

L.Kovacs, concesionario integral con más de 30 años en el mercado, es una empresa familiar que representa marcas de prestigio como Toyota, Dahiatsu y Kia en Santiago y Valparaíso, entregando un servicio profesional y completo a los usuarios. Nuestra experiencia, trayectoria y constante innovación nos permiten ser hoy una empresa consolidada, moderna y orientada a nuestros clientes.

¿Qué determinó que L.Kovacs emprendiera un proyecto de Marketing Relacional?

La orientación a los clientes y la innovación son los elementos que hoy nos mantienen vinculados a programas de relacionamiento con nuestra cartera de clientes, logrando de este modo diferenciarnos en nuestra industria que se caracteriza por los altos niveles de competitividad. Estábamos convencidos que con estrategias de CRM bien montadas y direccionadas podíamos lograr «Clientes para Siempre» que es el objetivo actual y central de nuestra compañía.

El proyecto lo implementamos hace más de dos años con el gran desafío de administrar en forma sistemática el ciclo de vida de nuestros clientes. Dentro de todo este ciclo entendimos que nuestros clientes atraviesan por momentos específicos y relevantes, creando lazos estrechos con cada uno de ellos.También conversamos sobre la escalabilidad que ha tenido este proyecto al interior de la compañía.

¿Cómo ha evolucionado L.Kovacs desde el inicio del proyecto?

En estos últimos años L.Kovacs ha realizado bastantes cambios en el formato de sus comunicaciones, migrando desde una comunicación reactiva a una bidireccional a través de nuevos canales como son hoy el online y el contact center. En este contexto, también hemos logrado implementar comunicaciones personalizadas entendiendo que nuestros clientes no son iguales, por lo que entregamos ofertas y comunicaciones diferenciadas llegando a micro-segmentos de nuestra base de datos.

El elemento clave en esta evolución ha sido el tratamiento y ordenamiento de nuestra base de datos de clientes, que se ha transformado en el pilar de esta organización, logrando mantenerla viva, actualizada y disponible para que los ejecutivos de nuestra área de marketing puedan activar las diversas campañas y actividades que nuestra estrategia demanda.La base de datos también nos permite comprender quiénes son nuestros clientes, qué acciones tienen mejores respuestas, crear grupos relevantes de clientes y poder medir las acciones a través de los reportes mensuales que manejamos en L.Kovacs.

¿Cuáles han sido las principales dificultades para la implementación del proyecto?

La principal es empujar resultados en el corto plazo ya que, aunque estamos conscientes de que el foco está en el mediano y largo plazo, nos generamos presión inmediata que muchas veces nos hace perder el rumbo. Siendo positiva, creo que esto a la vez ha sido una clave de éxito, ya que nos permite imprimir velocidad al proyecto y dedicar los esfuerzos necesarios para lograr los resultados que hoy tenemos.También nos encontramos con la resistencia al cambio, particularmente en esta industria donde el vendedor tiene un rol protagónico, pero hemos logrado manejar muy bien esta dificultad integrando al equipo L.Kovacs completo en esta estrategia. Y me refiero a que desde el guardia, las anfitrionas, los encargados de servicio, vendedores, etc. están alineados en lograr «Clientes por Siempre».

¿Cuál es la situación actual de la iniciativa en función de los resultados que se esperaban?

Hoy estamos conformes con lo que hemos logrado, aunque sabemos que tenemos mucho que mejorar.Desde la perspectiva del cliente hemos logrado reactivar el vínculo con nuestros clientes a través de un sistema integrado de comunicaciones online, call center y piezas físicas, lo que, sin duda, es un paso importante y clave que pocas empresas pueden contar. Finalmente, cuéntanos ¿qué aspectos está desarrollando actualmente L.Kovacs en vista de mejorar aún más su desempeño en las relaciones con sus clientes?Actualmente estamos replanteando varios elementos que nos permitirán ajustar la máquina para mejorar nuestros resultados, lo que es propio luego de más de dos años de trabajo permanente en la implementación de las acciones.

El canal online seguirá creciendo y tomando mayor protagonismo, es donde seguiremos realizando nuestros esfuerzos para asegurar nuestra cartera de clientes. También seguiremos conociendo en forma más profunda y detallada a nuestros clientes, lo que ha sido la clave para salir de la masividad y pasar a la precisión actual de nuestra comunicación.

CRM a la manera correcta

A continuación, un articulo publicado en 2004 por Harvard Business Review, que hoy cuatro años después considero sigue siendo interesante. A partir de casos de empresas que han implementado el CRM con y sin éxito, habla sobre cuándo y cómo invertir en la herramienta. Incluso cita casos en los que conviene no implementarlo o hacerlo para algunas áreas específicas antes que para toda la empresa.

Además, los autores sintetizaron las experiencias de empresas líderes en la implementación de CRM en cuatro preguntas que toda empresa debería hacerse al lanzar un CRM. ¿Se trata de un problema estratégico? ¿El sistema pone foco en la zona de dolor? ¿Necesitamos datos perfectos? ¿Cuál es la manera correcta de expandir la implementación inicial? Las preguntas reflejan un nuevo realismo acerca de cuándo y cómo desplegar el CRM para una mejor ventaja.

Para acceder al artículo en pdf, hacer clic aqui.