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La más importante pregunta que un Manager puede hacer

Harvard Business Review | Linda Hill & Kent Lineback

Si desea gestionar y ser un líder exitoso, debe saber qué necesitan las personas que están trabajando para usted. ¿Y por qué mejor no les pregunta a ellos? Hágase el hábito de preguntarle a sus subordinados directos: ¿cómo puedo ayudarle a ser más eficaz? Es probable que le den una variedad de respuestas incluyendo quejas acerca de otros, críticas directas sobre su desempeño y solicitudes a las que no puede dar respuesta. Considere esas respuestas como consejos, no se ponga a la defensiva y reconozca sus errores. Haga caso de lo que escuche y dé pasos para responder. Quizás necesita dar un paso atrás o aprender a delegar mejor. Quizás hay un colega poco cooperador que necesita coaching o una norma innecesaria que debe eliminar. Considere estas conversaciones como lo que son: una oportunidad para aprender.

Artículo completo (en inglés)

When is the last time you asked the group you manage, and the individuals in it, this simple question:
What can I do to help you be more effective?
What question could be more central to being a good boss? If you want to manage and lead successfully, you’ve got to know what the people doing the work need. So why not ask them? But the truth is, this question is not asked by bosses nearly enough.
You’ll get a variety of answers, especially in the beginning — including non-answers (“Gee, nothing. Keep doing what you’re doing.”) and requests you can’t do much about — personal problems, company policies you can’t change, complaints about colleagues who make this person’s work life miserable, as well as personal requests you can’t or won’t address (such as “Raise my pay” from someone whose performance is mediocre). Take everything under advisement, if you can’t respond immediately. Promise to take action when you think it’s warranted but resist efforts to “delegate up.”
You will also get answers that are implicit or even explicit criticisms of you. Respond to these by explaining yourself, but don’t argue or react defensively. Admit mistakes, if appropriate. At the least, respond with, “Let me think about that. Thanks for telling me.”
Discuss, listen, explain, educate, and, above all, understand what the person or group is saying. Be caring but candid. If you can’t change company policies or pay grades, explain that. If you disagree with what you’re hearing, talk about that respectfully. These are opportunities for both or all of you to learn.
Beyond such answers, however, you will hear ways you really can make people more effective. Finding that may require discussion, careful listening, and respectful probing, and a willingness on your part to hear hard things and to change. Perhaps you really do need to step back and let people do their work; or, perhaps you should get more involved. Perhaps some group work processes need to change. Perhaps you need to talk to a colleague who heads another group about how uncooperative her people are. These things are often easy to do and can make an immediate difference.
Once you start these discussions, you’ll find they don’t take much time, except when they deserve more time. And they pay dividends. They build trust, they help people work together better and do better work, they identify and remove obstacles.
They also make you more effective because they reveal what’s on people’s minds. Like it or not, what people think is what they think, and you need to know what that is. Above all, you need to know what people expect from you, the boss. If you don’t know what they expect, and their expectations are unreasonable, you can’t negotiate new ones and you’ll go on disappointing them.

In many organizations, expectations are assumed to flow in only one direction — down. In fact, they flow up as well, though few organizations pay much attention. Too bad. Being a boss is a two-way street. People are more likely to rise to your expectations if you try to understand and rise to what they expect of you.

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Comunicacion Interna – Acción, medición y continuidad en el tiempo

Comunicaciones Internas

Por: Vanesa Rosenthal*

E

n la Argentina, las empresas han comenzado a tomar real conciencia de la importancia que tiene el Capital Humano para su crecimiento, competitividad y rentabilidad. Las organizaciones que hoy adoptan un estilo más humanista de management y se preocupan por motivar y ofrecer posibilidades de desarrollo a su personal son las que menor grado de rotación poseen.

En este contexto, la Comunicación Interna juega un papel preponderante para facilitar y fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la motivación y el compromiso de los empleados. De esta forma contribuir a que entiendan el negocio y cómo ellos pueden formar parte del logro de los objetivos de la empresa.

Sin embargo, la base de una Comunicación Interna efectiva se sustenta en el compromiso de los Directivos en los programas de comunicación dirigidos al personal. Sin este compromiso ninguna acción de comunicación tendría sentido.

Estos programas toman como punto de partida los objetivos estratégicos de la empresa. Aun cuando es fundamental alinearse con los objetivos de la organización, también es indispensable meterse en la piel de los empleados, escucharlos, crear un lenguaje, una cultura, un conjunto de valores comunes que los identifique.

Toda política de Comunicaciones Internas tiene 3 funciones: 1) Estratégica: diseño de un plan;  2) Operativa: con tareas y responsabilidades concretas; y 3) Cultural: consolidar la cultura interna de las organizaciones.

Los profesionales en comunicación cumplen el rol de consultores dentro de las organizaciones. Realizan diagnósticos que permiten detectar las necesidades de los empleados y el clima de la organización. A partir de ello elaboran una estrategia y diseñan planes de comunicación a medida. En esta etapa deciden qué se va a hacer y cómo; seleccionan los medios e instrumentos y programan las acciones más adecuadas para llevar a cabo la transmisión de los mensajes. Es fundamental tener en cuenta qué se quiere lograr, es decir, puntualizar los objetivos. Además se deben contemplar los diferentes públicos destinatarios y el momento adecuado para la comunicación. Por último, establecen sistemas de seguimiento, control y medición del feedback. 

Los programas de Comunicación Interna deben procurar la participación y medir el grado de satisfacción de los empleados en forma constante. Además, deben tener continuidad en el tiempo. Las campañas o esfuerzos aislados no son recomendables en este aspecto de la gestión. Por último, es importante mantener una coherencia entre los mensajes que se emiten hacia adentro de la organización y hacia afuera. A la larga, si no, se llega al descrédito de los empleados.

 Si bien la Comunicación Interna es un recurso muy importante de las empresas, no son muchas las que pueden incorporarla dentro de sus fortalezas. Se trata simplemente de comenzar por reconocer que un óptimo servicio al cliente externo empieza por un buen servicio al cliente interno.

 

(*)Especialista y consultora en Comunicación Organizacional. Dir. de Trend Set Comunicación Organizacional. Lic. en Ciencias de la Comunicación, UBA. Directora de los Posgrados Comunicaciones Internas, Capacitación y Desarrollo y Gestión Estratégica de las Comunicaciones, UB. Profesora titular en la Carrera de Ciencias de la Comunicación y en el Posgrado en Ciencias Sociales de la UBA.. Profesora en IDEA y en la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad. Directora de VÍNCULOS, newsletter virtual de ADRHA. (Asociación de RRHH de la Argentina). Coautora del Libro “Recursos Humanos en la Argentina”, editado por ADRHA. Sus artículos han aparecido en diversas publicaciones nacionales e internacionales.

 

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CRM para agencias de prensa

(septiembre de 2008)

Leyendo la Infobrand encontré un párrafo que comentaba al pasar el uso del CRM por parte de las consultoras de PR… dato que me pareció más que interesante. La verdad es que siempre relacioné al CRM con las empresas, con clientes, con marketing… pero por qué no usarlo para optimizar el laburo con la prensa?? Lamentablemente encontré poco y nada sobre el tema, así que copio y pego comentarios de un par de bloggers sobre una empresa que ofrece el servicio en España… y copio comentarios de empresas y agencias que lo contrataron. No es para hacer publicidad a esta gente, sólo para leer un poco sobre los beneficios que el CRM puede traer al trabajo diario de una agencia de PR o del dpto. de comunicación de una empresa.
Al final incluyo una línea de una mujer que reflexiona, preocupada, sobre si no acabarán siendo los ejecutivos y los periodistas “vendedores y clientes de información”… quizás un tema para otro café. En mi humilde opinión, todo es marketing, todos somos vendedores y clientes… incluso periodistas y lectores/artistas y quienes gozamos de su arte/empleadores y empleados/ etc… Qué hay de malo en eso?

1. A vueltas con lo del CRM para periodistas

Publicado por jlopezmc en Diciembre 1, 2006

Lo prometido es deuda. Por recomendación de Ina -y a la caza y captura de un CRM pensado para las agencias de comunicación-, me decidí a conocer a Augure. Tras algunos intentos fallidos de sus comerciales -¿Vuestras últimas semanas no están siendo de locos?-, al fin conseguí recibirlos en la oficina.
En una palabra -tal vez dos, para Jesulín-: luminoso. Augure es un software on demand -también se denomina ASP, ya que se usa como un servicio ofrecido por Internet y sin necesidad de tener que instalar programa alguno en tus servidores u ordenadores- pensado por y para nuestro sector.
Te permite, como si estuvieses navegando por una web tipo Amazon, Google o Yahoo!, manejar todos los datos de tus periodistas de contacto. El sector o las empresas sobre las que escriben, su perfil profesional -lógicamente, si llevas suficiente tiempo en el mercado como para conocerlos-, algunas de las cosas que escriben…
El sistema también te permite enviar notas de prensa a esos periodistas -ojo, Ina, SIN DUPLICACIONES ni correo basura-, comprobar si les ha llegado la nota o si la han abierto… E incluso -integrándose con el proveedor de ‘clippings’ de la agencia-, ayudarte a valorar la efectividad de una u otra acción de comunicación. Sobre el papel: ¡Fantástico!
Sólo tres ‘peros’.
1. El precio. Un poco caro para las posibilidades de la agencia española tipo -pequeña ’boutique’ de servicios; tan creativa como rápida aunque con unos recursos limitados-.
2. La forma de pago. Es entendible que quieran asegurarse unos ingresos. Pero no es viable que te “obliguen” (solo si quieres contratarlos, claro, así que permitidme la licencia) a pagar la suscripción por un año. Lo grande del software como servicio es que no te exige grandes desembolsos económicos para actualizar máquinas y, sobre todo, que suele poder pagarse mes a mes. Y eso, este sistema -recordemos que es una decisión comercial de la empresa fácilmente subsanable-, va en contra de la filosofía de ‘on demand’: paga lo que necesites y, si no te es útil, pues no lo pagues. Así te aseguras que el servicio SIEMPRE es el mejor.
3. El ‘look and feel’ es un poquito básico e infantil. A mi, la solución de Augure me encanta. Pero en cuanto llegue otro ofreciendo lo mismo pero con una apariencia más atractiva pues…
Lo dicho: mola mucho. Merece la pena. Ahora, a convencer a mi jefe

 

2. Me parece muy interesante tu planteamiento. Me he parado a pensar en la forma en que contactamos a “ciertos” periodistas, y como con cada uno de ellos vas creando una tipología de periodista.. Muy intuitivo desde luego, pero algunos ejemplos podrían ser:
1 Periodistas sobre los que sabes de qué pie cojean (si compran, si son bordes, si cuando están faltos de tiempo les puedes colocar algo, los que sólo quieren contenidos exclusivo)
2 Las horas en las que puedes llamar a determinados periodistas
3 Los temas que ciertos periodistas son más susceptibles de publicar
4 Las formas que debes tener con cada periodista (hay periodistas amiguetes, periodistas serios, periodistas cabrones, periodistas buenos, etc
Al final, cada uno de los que nos dedicamos a esto tenemos una especie de CRM intuitivo que ha ido madurando con la experiencia, CRM´s que a veces no se actualizan (y tenemos un problema) o CRM´s que cada día se van actualizando gracias a oportunas llamadas….en definitiva, sería interesante automatizar todo este conocimiento que vale oro en agencias y en general en el mundo de la comunicación corporativa.

 

3. Pero que también puede suponer un control excesivamente frio y calculador de la comunicacion ¿Acabaremos siendo vendedores y clientes de informacion?

 

4. Casos de empresas

AUGURE Y KETCHUM PARIS :
UNA RELACIÓN CLIENTES CON VALOR AÑADIDO
augure tiene mucho más que ofrecer que unos simples listados de periodistas. Para EricMaillard, DG Adjunto de Ketchum Paris, sus funciones avanzadas benefician tanto a la agencia como a los clientes…
¿Cual era la problemática del principio?
Eric Maillard : Ketchum Paris al estar dividido en departamentos por sectores, necesitábamos una aplicación que no fuera un simple gestor de bases de datos. La idea de partida, era integrar los sistemas de información de cada departamento afín de crear unas sinergias entre ellos y favorecer las gestiones cruzadas. Por ello buscábamos una solución capaz de proporcionarnos diferentes puntos de entrada transversales hacia la información. Típicamente, a partir de una ficha de un periodista, deseábamos poder acceder directamente a su perfil, al histórico de la relación que había tenido con la agencia, a los últimos artículos publicados en general y sobre nuestros clientes. La integración por lo tanto tendría que hacernos ganar tiempo y por supuesto no ser de una gran complejidad. Hemos por lo tanto buscado en el mercado, estudiado cuidadosamente las ofertas de la competencia, y finalmente hemos optado por augure.
¿Que puntos en particular le han llevado a elegir augure?
E:M: a parte de las posibilidades de compartir a información, han sido sobre todo las funcionalidades de valor añadido las que nos han seducido, ya que estas iban mucho más lejos que las simples bases de datos de periodistas. Con augure somos capaces de hacer en varios clicks lo que nos llevaba anteriormente hasta un día entero, como por ejemplo la creación de informes de actividad completos e historizados. Además, augure nos permite proponer a nuestros clientes prestaciones complementarias con un coste razonable. Para cada repercusión, es posible asociarla a un producto, a un portavoz, a un evento, de tal forma que el análisis de las acciones que realizamos para nuestras cuentas pueden ser creados utilizando distintos criterios. La utilización de augure nos ha permitido aumentar los consejos que ofrecemos a nuestros clientes sin aumentar el coste.
¿Se ha integrado la solución fácilmente en vuestro sistema informático?
E.M.: Para permitir al software estar en su justa medida, le hemos dedicado un nuevo servidor Windows equipado con las funcionalidades adecuadas. Pero a parte de esta opción del principio, la integración en nuestro sistema informático se ha desarrollado sin ningún problema. Los técnicos de augure han venido a realizar la instalación en conjunto con nuestros informáticos, la instalación se ha desarrollado en pocas horas, y después no hemos tenido que realizar ningún cambio en nuestra seguridad. Por supuesto, hemos tenido que formar a los primeros usuarios, pero después los nuevos colaboradores de la agencia han podido aprovecharse de los conocimientos de sus colegas para completar la formación regular ofrecida por augure.
¿Hoy por hoy que beneficios concretos resaltaría usted?
E.M.: Simplemente lo que nos esperábamos desde el principio, la productividad, las sinergias liadas al cruce de informaciones y prestaciones de valor añadido para nuestros clientes.
Estos beneficios se obtienen igualmente del hecho que no hayamos tenido que reorganizar nuestros servicios de ninguna manera. Desde su instalación, y esto es hace tres años, augure se ha adaptado perfectamente a nuestros métodos de trabajo – lo que personalmente encuentro normal para un software moderno. En definitiva
casi la totalidad de los colaboradores de la agencia (unas cuarenta personas hoy) lo utilizan. Además es la condición sine qua non para que den lo mejor de ellos mismos. Existe una fuerte tentación de utilizar Excel por ejemplo para pequeñas tareas puntuales, pero caer en la trampa del pequeño ahorro de tiempo inmediato
es en realidad contraproducente. Realmente la razón de que augure sea capaz al final de producir tanta información pertinente es porque cada uno lo va alimentando.
¿Teniendo en cuenta vuestra experiencia con augure, tiene usted en proyecto nuevas funcionalidades o negocios alrededor de la herramienta?
E.M.: Si, en todo caso potencialmente, ya que la agencia evoluciona. Históricamente,
nosotros nos dedicábamos sobre todo a la relación con los medios,
pero hoy por hoy nos tenemos que confrontar cada vez más con otros grupos de personas influyentes: asociaciones, blogues, analistas de mercado…
Tenemos por lo tanto que trabajar indistintamente con masas de información que sin embargo a veces están muy próximas. Por lo tanto el ideal seria que pudiéramos gestionarlas de manera integrada y separada con, porque no, un mecanismo de portales múltiples, diferenciados de forma gráfica pero proponiendo funciones similares. Sabiendo que augure agrega ciertas ideas de sus clientes de las que todos pueden beneficiarse, puede que esta se convierta pronto en una posibilidad.

AUGURE EN SOCIÉTÉ GÉNÉRALE :
UNA IMPLANTACIÓN TOTALMENTE CONSEGUIDA

Es ante todo por razones de costo y de seguridad, por lo que el Departamento de relación con los medios ha elegido augure. Al día de hoy, para Stéphanie Carson-Parker, Adjunta del Servicio Prensa, la solución ya forma parte del equipo…

¿Cuál era su problemática de partida?
Stéphanie Carson-Parker : Estábamos buscando una solución susceptible de ayudarnos a manejar de forma eficaz las relaciones con los medios de Société Générale. Queríamos, por ejemplo, poder realizar búsquedas por periodista, por fechas, por grupos de prensa, por actuaciones o por eventos, pero también, al mismo tiempo, ganar tiempo en nuestros informes, tanto los globales como los clasificados por criterios. Necesitábamos por lo tanto además que la solución se adaptara a nuestros criterios particulares, porque clasificamos nuestros contactos de prensa en función de múltiples factores, con el fin de poder atenderlos mejor. Por último, aunque no menos importante, la solución tenía que poder compartirse por todos los miembros del equipo. Actualmente somos 6 personas que intervenimos todos, en función de las necesidades, en todos los sectores. Por ello, cualquier información que entre en nuestra base debe poder ser aprovechada inmediatamente por los demás. La solución tenía que aportarnos esa interactividad reforzada.
¿Cuáles son los puntos que les llevaron a elegir augure?
S. C.-P. : Para empezar hemos lanzado un concurso, y muy pronto resultó que augure presentaba ventajas muy reales sobre sus competidores. Su solución era la única que podía implementarse fácilmente en intranet en el sistema de información de Société Générale. Era ésta una característica que resultaba determinante por dos motivos evidentes : primero, la integración técnica, que no ha requerido prácticamente movilizar nuestro servicio informático, y por la seguridad.
Implementada en intranet, la solución augure funciona verdaderamente como un programa informático interno, sin ningún componente técnico exterior, lo cual cuadra perfectamente con nuestra estrategia de tener una información segura.
¿Desde el punto de vista de las funcionalidades, ¿Responde la solución augure plenamente a sus necesidades?
S. C.-P. : De hecho, la utilización de augure ha mostrado ser la prolongación natural de nuestra forma de trabajo. Por ejemplo, la gestión de fichas se hace partiendo de categorías que corresponden exactamente con nuestro enfoque : entidades Société Genérale y otros proveedores externos, periodistas, responsables de relación con los medios de otras empresas,… Esta división en categorías, fácil de desarrollar, simplifica la recepción de informaciones y refuerza su clasificación. Se trata solamente de un ejemplo sencillo, pero que resalta que la implantación de augure no ha supuesto problema alguno.
Al día de hoy, ¿Cuáles son los beneficios concretos que les reporta?
S. C.-P. : Son numerosos. Quedándonos con el ejemplo anterior, las informaciones, una vez clasificadas, entran automáticamente en nuestras listas de difusión. Si decidimos que un periodista en particular deje de recibir comunicados de prensa sobre la banca a particulares, y que los reciba sobre la banca de inversión, la modificación se consigue en una sola vez y resulta efectiva inmediatamente en todas las funciones del programa informático. Para nosotros, eso supone un ahorro de tiempo y la seguridad de que únicamente difundimos las informaciones que son pertinentes. Cuando podemos centramos en buenos periodistas bien contrastados, gana en eficacia la comunicación. Además, valoramos poder utilizar la solución varias personas a la vez. A menudo, el seguimiento de algún evento pone en marcha dos y hasta tres personas. Con augure, se produce fácilmente el relevo. Nadie es el dueño en exclusiva de lo que ha hecho, con lo que se mejora de forma considerable el trabajo en equipo.
Dada su experiencia con augure, ¿Tienen actualmente proyectos para ampliar las funciones o profesiones que se manejan con la solución?
S. C.-P. : Formamos parte del Club de Usuarios de augure, con lo que llegan a nuestro conocimiento observaciones y comentarios que hacemos seguir directamente a nuestros ingenieros. Cualquier solicitud que hacemos se tiene en cuenta y se implementa en actualizaciones que recibimos de forma gratuita. A este respecto, quiero precisar, que por motivos técnicos, tenemos todavía solamente la versión 2 del programa informático. Cuando estemos listos, instalaremos augure v3.Todas las ventajas citadas nos han llevado a recomendar la aplicación de la solución al Departamento de relación con los medios de nuestra división de Banca de Finanzas y de Inversión, que administran sus Relaciones con los Medios de forma autónoma. Entre colegas, hay que pasarse las informaciones ventajosas…
INTERVIEW
Calle Jerónimo de la Quintana, 11 28010 Madrid
Tél. : 91 292 26 00
Fax : 91 292 26 01
www.augure.com

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Comunicación interna y web 2.0

En varias oportunidades me han pedido información sobre comunicacion interna y web 2.0. Como anilllllo al dedo podría venir este especial publicado en una revista española. Comunicacion Interna y comunicacion interna 2.0.
 
Para hoy, colgar todo por 10′ y despedir mayo arriba del escritorio, bailando Don’t let me be misunderstood, de Santa Esmeralda (está en el soundtrack de Kill Bill, vol1)… qué temón! Pum para arriba en esta semana de frío y de nubes.
 
El índice del especial a continuación: La nueva Comunicación Interna:

– El análisis del estado de la CI en las empresas españolas arroja un resultado muy heterogéneo y desigual. Entrevista a Pablo Gonzalo, Director General de Alcor Consultores: “Hay que entender que la CI es una herramienta más del management.”

– De la mentalidad 1.0 a la 2.0. Por Claudio Bravo, consultor de Inforpress.

– El portal corporativo como eje del sistema Por Francisco Fernández Beltrán, Director de Comunicación y Publicaciones de la Universitat Jaume I.

– To blog or not to blog, por Cristina Aced, periodista especializada en periodismo digital y nuevas tecnologías.

– Catorce formas de aprovechar los wikis para rentabilizar su negocio, por Jorge Mira, experto en comunicación corporativa en Internet.

– Mensajes creíbles y directivos implicados aseguran la eficacia de la comunicación interna
buenas prácticas

– El diálogo como modelo de gestión. La comunicación interna en IBM. Por Miguel Ángel Rodríguez Oller, director de Comunicación Interna de IBM España.

comunicacion_interna_20

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Gestion de crisis

Hace unas semanas una australina me pidió información sobre comunicación y gestión de crisis. No tenía mucho para aportarle. Desde entonces estuve viendo un poco al respecto y encontré esto. Una tesis doctoral que puede resultar interesante porque toca el tema pero a partir de tres casos… no leí las trescientas y pico de páginas (y por lo que vi “por arriba” parece tener mucho de lo que ya conocemos) pero, repito, me pareció útil “tomarnos un café” con el ejemplo de tres empresas.

Para el próximo café, voy a mandar información sobre los Issues Management. Si bien surgieron a partir de situaciones de crisis, encontré por ahí que el issue management “ha sido un concepto estudiado al margen de la gestión de la comunicación en momentos de crisis y considerado como una disciplina independiente…”. Lo googlee y me encontré con detodo, incluso con un software ¡! (para tener en cuenta los CRM guys si el día de mañana el negocio les queda chico o si quieren ofrecer más y mas cosas).

Como agregado, lo que me pareció más interesante (será chatura?) del documento que comparto es la página de agradecimientos. En general, tengo una debilidad por esas dos líneas de dedicatoria en los libros… tanto que podría darme por hecha incluso sin leer después el libro mismo, e imaginar por unos momentos esa “vida de los otros” mencionados ahí. En el caso de la tesis doctoral que les paso, me sorprendió porque fueron muchas líneas en cuestión, el sueño de Marina. Lo cual me llevó a recordar un librito que escribió una tal, mi Mamá, hace dos años, donde fui una de las protagonistas de las líneas de dedicatoria… no figuraba mi nombre, pero ahí estaba yo escondida en el “y mis hijos, principales destinatarios de este libro”. Fue como si hubieran escrito un libro sobre mi vida jaja. ¿Quién necesita una biografía después de haber sido incluído en una página de dedicatorias o agradecimientos? Y más cuando el resultado sería una biografía feliz, porque en estos espacios somos todos buenas personas, nos queremos y amamos. Es injusto después de todo. Para pensar, y el próximo libro que escriban, dedicarlo a cada una de las personas que no les hicieron pasar los mejores momentos de sus vidas… aunque sin dar nombres, que su historia se conozca!

Va el resumen:

Tanto la gestión y comunicación de crisis se han vuelto cada vez más importantes en la vida organizacional. Ahora sabemos que las crisis ocurren a todos los niveles y que sus repercusiones pueden ser fatales. Años atrás su solución era prevista únicamente con un Plan de Comunicación de Crisis, el cual sigue siendo una pieza importante durante el proceso, pero que, sin embargo, ya no puede ser considerarlo la solución a todos los problemas de la organización. En esta tesis se han escogido tres casos de crisis: Baxter, el Prestige y el mercado Hidalgo. El primero, representa a una multinacional con un historial positivo y que en el verano de 2001 se enfrentó a la muerte de 53 personas en 11 países a causa de sus dializadores. El segundo caso, es la crisis sufrida por el gobierno español tras el hundimiento del petrolero que dejó una inmensa marea negra en las costas de Galicia. El tercer caso es una crisis privada con consecuencias en lo público. Un incendio la víspera de año nuevo desveló una red de sobornos y permisos fraudulentos que pueden considerarse el verdadero motivo de la tragedia. De estos casos han surgido temas como la Gestión de Conflictos Potenciales, la Gestión de Riesgos y la Responsabilidad Social Corporativa que consideramos elementos que no pueden ser ignorados por ninguna organización en el proceso de planificación de crisis. Igualmente se describen algunas de las teorías más importantes en materia de gestión y comunicación de crisis, que a pesar de no ser el objetivo principal de esta tesis nos proporcionan una referencia de cómo se puede resolver una crisis. Dentro de estas, la que más nos interesa es la Aproximación simbólica (AS), desarrollada por Coombs y Holladay. Esta teoría busca relacionar el tipo de crisis con un tipo especifico de técnica y los factores que influyen en ella. Así, se busca que la organización sea capaz de identificar familias de crisis, prepararse contra ellas y aplicar estrategias de comunicación específicas a cada grupo con el fin de solucionar la crisis lo mejor posible y que las consecuencias sean menores tanto en el ámbito económico como en el de la imagen y la reputación. Por lo tanto, los casos de Baxter, el Prestige y el mercado Hidalgo son analizados bajo esta perspectiva y se describen las estrategias utilizadas (sus aciertos y sus errores) al tiempo que se contrastan con las estrategias de comunicación sugeridas por la AS. Finalmente, se propone un modelo de gestión y comunicación de crisis, desarrollado a partir de los procesos expuestos a lo largo de esta investigación

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