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Guía para establecer precio o fee de servicios a un cliente

En varias oportunidades se charló y debatió en Australinos acerca de los criterios a tener en cuenta a la hora de cobrarle por servicios prestados a un cliente. ¿Cuánto cobrar? ¿Qué tener en cuenta a la hora de establecer un fee o de ponerse un precio? ¿Cómo estimar cuánto valen nuestros servicios?

A continuación una interesante nota (lamento que sea sólo en inglés) con criterios para tener en cuenta. Básicamente una guía que plantea los beneficios de comenzar con productos/servicios for free, apelando al “experience good”: un producto que necesita de un período de uso antes de que el cliente pueda determinar su valor. Otra de las opciones planteadas es comenzar con un precio de entrada bajo, confiando en que el producto/servicio de uno creará valor en la empresa cliente.

El artículo habla también de la ley del costo marginal y del precio de largo plazo en el mercado. Hace más hincapié en internet e incluso en el modelo free que plantea, pero sirve como guía para levantar buenos criterios a la hora de ponernos un precio. A continuación:

The Complete guide to fremium business models

Fuente: techcrunch.com

Editor’s note: This guest post was written by Uzi Shmilovici, CEO and founder of Future Simple, which creates online software for small businesses. The post is based on a study done with Professor Eric Budish, an economics professor at the University of Chicago Booth School of Business. It also includes ideas and comments from Peter Levine, a Venture Partner at Andreessen-Horowitz and a professor at Stanford GSB

The idea of offering your product or a version of it for free has been a source of much debate.

Pricing is always tricky. Unfortunately, many entrepreneurs don’t give it enough thought. They will often copy the pricing strategy of similar products, base their decisions on pompous statements made by “experts” or rely on broken rationale (we worked hard so we should charge $X).

Free is even trickier and with so many opinions about it, we thought it would be refreshing to take a critical approach and dive deep into why some companies are very successful at employing the model while other companies fail. We’ve looked into economics academic papers, behavioral psychology books and strategies that worked for companies to come up with the key concepts below.

The Law of Marginal Cost

Pricing plays a huge part in competing for customers. Here’s an economic law that holds almost as much truth as the law of gravity: in a perfectly competitive market, the long-term product price (aka “market clearing price”) will be the marginal cost of production.

Guess what? Because of declining hosting and bandwidth costs, for most Internet products the marginal cost today is practically … zero.

In other words, if the cost to serve a customer (support aside) is zero, the long-term price of the product in the market will be zero (because of competitive pressure).

An Experience Good

At the core of the “Free” models are the products or services being offered to the customer. Most Internet products or services fall into the definition of an Experience Good: a product that needs a period of use before the customer can determine the value they can derive from it.

A good example is Dropbox. Consider Drew Houston’s words: “The fact was that Dropbox was offering a product that people didn’t know they needed until they tried.”

There are plenty of academics who looked into the pricing of Experience Goods. In 1983, the Economist Carl Shapiro wrote a fascinating paper about this subject. His conclusion was that since customers tend to underestimate the value of a product, the optimal pricing for an experience good is a low introductory price which is then increased when the customer realizes the value of the product.

In some cases, a customer might overestimate the value of the product. In that case, the optimal pricing strategy is to charge as much in the beginning or to lock in customers with long-term contracts.

This is why customers are reluctant to buy when someone asks them to prepay for a service or product or sign a long-term contract.

Hence, the introductory price is a signaling mechanism. The conclusion?  A low entrance price signals that you are confident that your product will create value for the customer.

The Psychology of Free

Much has been written about the Psychology of Free. Two books that looked specifically into the subject are “Free” by Chris Anderson and “Predictably Irrational” by Dan Ariely. Putting it simply, Free is an emotional hot button that immediately reduces the mental barriers for the customer. Free makes people think that they have “nothing to lose” since many ignore time as an investment.

From this perspective, free is a huge accelerator of adoption. The flip side of this is that after using the product for free, it is very hard to get the customer to start paying for it. This phenomenon was broad enough to get its own name: “The penny gap”—the hardest part is to get your customer to pay you the first penny. This is why it is so critical to choose your premium features wisely.

Decision Factors

If all that is true, it seems like Free (or Freemium) is the answer. Well…. not so fast. The decision is definitely not easy. Here’s a basic framework to help you make a more informed decision. A word of caution though: for every complex problem there’s a simple solution … and it’s wrong. The framework is helpful as a thinking tool but there’s no magic formula.

Here’s a set of questions that you’ll need to ask yourself:

  1. How big do I want my company to be? If you are looking to build a lifestyle business that’ll make you $8,000 a month and you have a good product, you can probably do without Freemium. If you want to build a dominant company that has a substantial market share, Freemium can help you accelerate adoption.
  2. What is the value of the free users? Across all successful Freemium companies, there is a way of making money or saving money from the free users. Either by saving on marketing costs (Dropbox) or by making money from ads or data (Pandora, Evernote, Mint) or both. If you cannot turn your free users into savings in marketing costs or revenues from third parties—figure out how!
  3. What is the cost to serve free users?  This is a critical aspect of the model. If you spend a lot of money and/or time servicing free users, you are going to lose a lot of money. The cost of servicing free users must be lower than the dollar value they provide.
  4. How big is my market? “The easiest way to get 1 million people paying is to get 1 billion people using,” says Phil Libin, the CEO of Evernote. Free adds another conversion step on your way to revenues. You need a big market to have enough people who will be paying you at the end of the day.
  5. Is there value to one customer from other customers using the product? This will determine how many new users the free users will refer. There are three levels of value:
  1. Inherent value – You can use Skype only if the person you talk with also uses Skype. You can share a Dropbox folder only with other Dropbox users. In this case, Freemium can be a powerful strategy.
  2. Added value – You wouldn’t want to be the only user of LinkedIn. You derive value from other people using it. In this case, Freemium can help you gain traction if you use an effective invitation mechanism.
  3. No value – You don’t care if someone is using Evernote or not. The only reason for one person to tell another about the product or service is if they think it is awesome.

The Types of “Free”

One of the key factors in making Freemium work is the structure of the offering. What is it that you offer for free vs. charge? There are different types of free strategies. Let’s take a look at the popular ones:

  1. True Freemium – Give a version of the product for free and charge a fee for the other versions. There are two ways to go about this:
  1. Value based – The most successful type of Freemium strategy. The more a customer uses the product, the more value she derives, the higher the switching costs are, and at some point she’ll hit a usage limit and convert to a paying customer. Evernote and Dropbox are beautiful examples of this.
  2. Characteristic based – For example offering the product for free for one user (so it is based on company size for instance). Let’s think about a B2B application. If I’m a freelancer, I will use the application forever and I will never have to upgrade. If I’m a 3-person company, I can’t add more users and try the application for real and hence might not get to the point where I see the value in using it.
  3. Free Product for a Cross Subsidy  – Give one product for free and charge for complementary products.
  4. Time Based Free Trial – Give a free trial for X days and start charging once the trial ends. The issue here is figuring out what X is. On one hand you want to create a sense of urgency, on the other hand you need the customer to see the value in the system.

Open Source as a Free model

Lately I’ve seen many entrepreneurs confuse Open Source with Free so I thought it would be helpful to make the distinction. An open source model can definitely accelerate the distribution of your product and is a viable free model. It has two main advantages. You might get developers to contribute to your product (see WordPress). By doing that you can accelerate the development of your product. The other advantage is that you give customers peace of mind as they have control over the source code. You can then make money from selling pro features or value added services. There’s a critical distinction here and that is that your code is out there and anyone can start a company to commercialize this code. Bear in mind that it is very hard (often impossible) to reverse a decision to open-source.
The Last Bit And The Secret To Success

There are many factors to consider when you are evaluating whether to use the Freemium model or not. However, there’s one last secret that I didn’t share with you. During the study, while looking at the successful Freemium companies, a pattern emerged. They all had phenomenal products. All of these decision factors are useless if the product or service you are offering is nothing short of amazing. If your product is not creating great value for its users, no tactic in the world will make Freemium work for you.

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Cómo vender en 140 caracteres

La red social Twitter empieza a ser usada como herramienta de marketing online. Los casos del Citi, Coca-Cola y Nike. Oportunidades y riesgos.

(Por María Eugenia Pintos, para Apertura.com)

El usuario de Twitter de Gabriel P. es su alter-ego. En la notebook, el celular o la computadora de escritorio, la aplicación de la red de microblogging es infaltable. Gracias a su fidelidad con el servicio, se enteró de las últimas promociones de su banco, supo cuáles eran las nuevas tendencias en la moda y pudo aprovechar descuentos instantáneos. De yapa, Gabriel sabe qué hacen y dónde están sus más de 1000 seguidores.

Twitter es una red social de microblogging que permite a sus usuarios enviar breves mensajes –llamados tweets– que no deben superar los 140 caracteres vía mensajes de texto o a través del sitio web de Twitter (http://twitter.com). Desde que se lanzó en 2006, no paró de crecer y en el mundo tecnológico se la conoce como el “SMS de Internet”. Hoy, la red social tiene 50 millones de usuarios en todo el mundo. Una cifra lo suficientemente atractiva para que las empresas empiecen a pensar en ella como plataforma de negocios.
El Citi –por ejemplo– es el primer banco que apuesta a la red social para interactuar con sus clientes. La experiencia viral surgió hace cuatro meses desde el departamento de marketing de la filial local y, a partir de este año, se empezará a replicar en otras partes. “Es la primera fase de una serie de proyectos. Queremos convertir a Internet en un canal donde el banco pueda vender, retener y atender clientes”, explica Sebastián Lancman, Consumer Strategic Head Global Consumer Group Vice President.

El uso de Twitter –dicen en la empresa– ayudó a mejorar la percepción de los clientes del Citi. Para el banco, en cambio, se convirtió en un medio más específico para comunicar beneficios y para saber qué opinan los usuarios de la marca. “Desde el punto de vista estratégico, las tres redes sociales que usamos –Twitter, Facebook y LinkedIn– apuntan al servicio. En Twitter, la relación es más uno a uno; allí tenemos que ser más rápidos y eficientes”, agrega Darío Lanchuske, Digital Channels Manager Global Consumer Group del Citi.

Nike también encontró un canal de ida y vuelta a través de Twitter. La empresa creó tres cuentas según las distintas categorías de productos: Fútbol, Running y Sportswear o moda urbana. “Generamos contenidos para que los seguidores puedan dar su feedback; también usamos la red social como generador de tráfico hacia sitios oficiales por medio de links”, explica Diego Luque, gerente de BrandCommunications de Nike Cono Sur. 

Como responsable final de la estrategia digital, Luque explica que la marca utiliza a Twitter como un generador de contenido en acciones especiales o como un simple comunicador de noticias. Por ejemplo, la emplearon para el lanzamiento de productos especiales o para difundir acciones como RED –una acción para generar fondos y concientización para luchar contra el SIDA–. Este año, la Nike + Human Race 10k fue transmitida vía Twitter. Para la ocasión, crearon una aplicación en los celulares que permitió a algunos líderes de opinión –como Germán Paoloski, Marcelo Gantman, Brenda Asnicar y Favio Posca– contar lo que estaban viviendo online. Los corredores tenían un celular adherido al brazo y un auricular con micrófono y, con sólo apretar un botón, podían narrar su experiencia. El mensaje de voz se convertía en texto que automáticamente era publicado en sus cuentas de Twitter.
Coca-Cola también se sumó a la movida. Mariano Bosaz, Interactive Marketing Manager de Coca-Cola de Argentina, reconoce que para la compañía es importante acompañar las tendencias. “A diferencia de otras redes sociales, Twitter está en pleno surgimiento y hoy es una estrategia más de posicionamiento que de masividad online”, sostiene.

Las organizaciones y los medios también capitalizaron su uso. Greenpeace, por ejemplo, aprovecha la portabilidad del celular y la viralidad que ofrece la herramienta. “La usamos para comunicarnos en tiempo real con la gente y para generar acciones sorpresa. Con Twitter podemos llegar a un montón de teléfonos celulares en tiempo real y a un costo cero”, reconoce Hernán Nadal, coodinador de Nuevas Tecnologías de Greenpeace. En La Nación, en cambio, Twitter modificó la relación del medio con su audiencia. Según Gastón Roitberg, secretario de redacción multimedia del diario, se trata de una herramienta de extraordinaria potencialidad para las coberturas periodísticas en tiempo real, “que reduce la distancia entre el staff de periodistas y la audiencia, generando un diálogo casi punto a punto”.

 Cómo no hacer agua
Ahora bien, ¿es Twitter una herramienta para dialogar con consumidores? Sí. ¿Y para generar mayores ventas? También. Pero hay quienes caen en el vacío a la hora de hacer su aparición triunfal en la red social. Christian Krikorian, Interactive Manager de Grey Argentina, destaca que es usual que las marcas tiendan a replicar el mismo comportamiento que las personas, suponiendo que ésa es la manera de utilizar Twitter. “Comunican todo tipo de promoción comercial y carecen de un enfoque que los vuelva valiosos frente a los otros”, reconoce. Y advierte que, de incurrir en esa práctica, las marcas pueden perder credibilidad. 

“Saber comunicar qué le interesa a un seguidor exige un nivel de compromiso muy grande”, dice. “La gente no te sigue porque sos una determinada marca, sino por la propuesta de valor que tengas para ofrecerle. La relación tiene que ser un win-win”, se sincera.

Para Germán Herebia, profesor del Programa Ejecutivo Publicidad On Line de la Universidad de Palermo, Twitter es un interesante canal que –sin embargo– todavía no explotó en el país. De hecho, según eMarketer, en los Estados Unidos hay unos 18 millones de usuarios (11 por ciento de los usuarios totales de Internet en ese país) de más de 18 años que acceden a Twitter, por lo menos, una vez al mes. En la Argentina, por el contrario, se calcula que los usuarios activos no superan los 3000.

Pese a los números, Herebia es optimista respecto al futuro de la red. “Va a crecer porque es un canal que potencia el tiempo real y en el que se puede tener una actividad mucho más social con las marcas”, comenta.

“Hay que basar la relación en la igualdad, el respeto, no intentar vender a toda costa. Como en cualquier relación, primero es preciso decir cosas interesantes, seducir, empatizar”, sugiere Diego Domingo,director creativo de la agencia Advocracy. Según el creativo, en 140 caracteres se pueden decir muchas cosas interesantes, pero también estupideces. “Hay que elegir bien el camino”, remarca. Krikorian agrega que a las empresas locales todavía les falta entender que Twitter requiere la presencia de una persona física detrás, para moderar el comportamiento de su marca en la plataforma. “Algunas siguen con la creencia de que todo en Internet es barato y porque Twitter es gratis, no requiere inversión de ningún tipo. Cuando se enfrentan a los costos de implementación pierden el interés”.

Para prevenir un eventual daño a su imagen, McDonald’s y Coca-Cola, por ejemplo, contrataron a CoTweet Enterprise Innovators Program, un servicio que promete administrar la cuenta de las marcas en Twitter ofreciendo un análisis de clicks y la popularidad de los mensajes, además de identificar a los usuarios más activos. “Es necesario tomar precauciones porque es una herramienta de microbbloging masiva y, al aplicarla a campañas de un producto, puede llegar a ser contraproducente si no se modera adecuadamente”, añade Facundo Oliva, SEO Manager de Grupo BGL. “Google toma en cuenta los tweets en sus resultados de búsqueda y, si no hay una moderación de los mismos, puede generar un branding negativo desde los buscadores”, remata.  
Las más seguidas

Según un ranking de Brand Republic, Starbucks es la marca más exitosa de Twitter, con 3,37 millones de menciones. La siguen Google (1,01 millones de menciones), la cadena BBC (703.000), Apple (512.000) y AIG (455.000 menciones). 

Pero Dell es un caso de éxito citado frecuentemente. La empresa ya lleva generados US$ 6,5 millones en ventas a través de Twitter. Según Bloomberg, la compañía tiene un equipo de 100 personas tweeteando con 35 diferentes perfiles de PR y atención al cliente, lo que les representa una inversión de US$ 500.000 anuales. Un retorno del 1300 por ciento. ¿Un dato curioso? Coca-Cola y Pepsi se hicieron mutuos seguidores en Twitter. Síntomas de que la herramienta también puede ser útil para estudiar los movimientos de la competencia.
En el mercado local, las empresas de retail son las que más están utilizando el medio, sobre todo como cadenas de descuentos. También las líneas aéreas (LAN) o sitios, como Despegar.com, ofrecen descuentos exclusivos a usuarios.

El futuro de la red social parece promisorio. De hecho, Twitter está buscando ser más rentable desde que cerró hace poco un acuerdo con los buscadores Google y Bing que le pagarán US$ 25 millones por publicar contenidos. Según estadísticas de ComScore, el tráfico de Twitter crece exponencialmente. A nivel mundial, la red generó casi 10 millones de visitantes en febrero de 2008, un crecimiento de 700 por ciento comparado con el año anterior.

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Agente de confianza: autogestión personal y gestión de empresas

Be the Priest, Build the Church

BY Chris Brogan | Fast Company

When I co-founded PodCamp, I had no idea that I was starting an international event that would execute over 90 times in many countries. My co-founder, Christopher S. Penn, and I simply wanted to run an event where people could gather and talk about how they used social media like podcasting and blogging and video to build community or drive business. Little did I know that everything I learned from launching PodCamp would come in handy for learning how to become a trust agent.

We’re not talking religion here. We’re talking about a movement, specifically what it takes to launch one. Here’s what I know.

Be the Priest; Build the Church

The very first secret of being a trust agent is that of learning how to stand out, and how to make that work for you. Alan M Webber and William Taylor cofounded Fast Company in 1995 by realizing that no one was offering a hip, savvy business magazine with a strong design aesthetic married to a strong informational backbone. Taking what he learned at Harvard Business Review, Webber did a great job of launching a magazine in Boston that stood out from the crowd.

In those heady early days, I was an instant fan. I joined the Boston area Company of Friends (although I rarely attended any meetings), and I stalked Heath Row, Fast Company’s community guy (no idea his real title) back when we didn’t have tools like Twitter to ease stalking. But that’s exactly my point. Webber and Taylor didn’t launch a magazine: they launched a gathering of passionate believers, and by that very experience found themselves at the center of a whole new kind of influence.

Start From Nothing

It seems tricky if you look at it after the fact. If you start hearing about me and see all I’ve accomplished, it might look like there’s a lot going on (there is), but it all started from nothing. That’s key to remember. But once you accept that we all start from nothing, you have to take some actions. Here’s a quick punch list to consider:

  • Build a simple platform for your message. I started with a blog. You need a “stage” for people to view you from, and a way for them to understand your message.
  • Make it about them. Our message with PodCamp was, “everybody’s a rockstar. You’re one of us.” We built that into the DNA of the event.
  • Lead. Starting a movement doesn’t happen if you seek consensus. Lead and be decisive. You can seek opinions, and you must definitely enlist participants who feel empowered, but without you as a leader, the organization will falter, and thus, never really launch.
  • Keep everything simple and participatory. FastCompany launched with a very simple message: we’re here to celebrate new ways of doing business well. It was simple. It was also a game everyone could play. “I’m a fast company.” “Hey, me too!”
  • Treat the inner circle well. In “One of Us,” we learned while writing Trust Agents that there’s something huge about belonging, about being on the inside. Do lots to make this a very important part of your effort.

Let’s stop at those five steps. It’s enough to get your mind starting, and perhaps enough for you to realize how you might next make a movement around your interests.

A Brief Note About Passion

In writing this, I realized that some of you might be reading this and thinking about your current job. First, if it’s a job and not a passion that pays your salary, think instead about that thing you dream of doing when you’re not at the cubicle farm. This won’t be the same blueprint one follows when trying to launch a new flavor of ice cream at a corporation. This post and these ideas in this particular case are about passion projects.

That said, we all know that there are brilliant little departments that operate like small fast companies of their own inside larger organizations. Fast Company covered Humana an issue or two ago, and I have visited their Innovation Center. Believe me, they are passionate. They could build a church for sure.

It’s All About Them

Webber and Taylor didn’t launch Fast Company by making a platform that praised them. I didn’t launch PodCamp to be at its core. Instead, these kinds of movements work best when you start with the mindset of empowering others, and building leaders everywhere. Make the movement about them from the start (and by “them,” I mean the people who gather to understand your platform), and you have a winner.

We absorb everything in life through our autobiographical filter. The pieces that stick to us are those that we feel explain us or define us or that we hope represent us. Make your passionate movement about the people you choose to serve, and you have a winning opportunity.

What Does One DO With This “Church?”

If you’re Mark Horvath, you launch Invisible People, a movement that hopes to help the homeless through telling their story loudly and clearly. If you’re Tony Hsieh, you launch Zappos, a company that showed us that customer service isn’t dead, and that excellent customer service is evidently worth almost a billion U.S. dollars. If you’re Drew Olanoff, you launch Blame Drew’s Cancer , a site to drive awareness and funding for cancer where one can blame anything at all on Drew’s cancer.

The possibilities are endless, but you have to have a platform. Being a trust agent means understanding how to gain awareness, and translate it ultimately into trust so that such projects and movements can flourish. Once you realize that this is a possibility and that you’re capable of starting a movement of whatever kind around your passion, it’s only a matter of moving decisively forward.

What will you do with your movement?

Chris Brogan is co-author of the book Trust Agents: Using the Web to Build Influence, Improve Reputation, and Earn Trust. He is president of New Marketing Labs, LLC, and lives north of Boston, Massachusetts.

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Marketing de Fidelización | tendencias y retos

Tendencias clave y retos en el marketing de fidelización actual

ICLP, agencia global de marketing de fidelización, presenta un nuevo informe dirigido a los profesionales del marketing en España, bajo el título de “Tendencias clave y retos en el marketing de fidelización actual”. El informe repasa los diez puntos a tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar un plan de marketing de fidelización, acorde con las necesidades actuales de los consumidores y los nuevos estilos de vida.

Las necesidades de los consumidores están evolucionando a un ritmo acelerado, siguiendo las tendencias emergentes que reflejan un nuevo estilo de vida, así como las últimas innovaciones tecnológicas. Los profesionales del marketing que quieran captar la atención de un público objetivo tan cambiante, consiguiendo al mismo tiempo su confianza y fidelidad, deben no solo estar al día de las tendencias, sino también desarrollar programas de marketing que consigan de verdad hacer que su imagen de marca responda a las expectativas de los consumidores.

 

1. Comunidades y Redes Sociales

Según Forrester Research, el 69% de los jóvenes de entre 18 y 21 años y el 20% de los adultos tienen un perfil en una comunidad online. Estudios recientes han demostrado asimismo que estos miembros de redes sociales online también utilizan Internet para relacionarse con marcas.

Los profesionales del marketing inteligentes se aprovechan de este hecho para interactuar con el consumidor final. Por supuesto, aquellas marcas que generan más emoción tienen más éxito que otras. Por ejemplo, el programa de Procter & Gamble, ‘Vocal point’, y del de KLM China, ‘Expande tu mundo’ ponen diariamente en contacto a clientes con hábitos similares de compra y viajes, permitiéndoles compartir experiencias, consejos y trucos o, simplemente, quedar en algún sitio.

 

2. Societing en lugar de marketing

Los clientes no están siempre buscando una relación uno a uno con las empresas; muchas veces les interesa más socializar con otros usuarios de los mismos productos.

Las actividades de marketing que refuerzan este espacio común generan mucha mas fidelidad afectiva que la comunicación directa personalizada, la cual el cliente considera “falsa” o no realmente individual.

El profesor de marketing francés Bernard Cova ha creado la palabra “societing” para las iniciativas de fidelización que otorgan espacio común, en vez de enviar PR al cliente.

 

3. Contenido Generado por el Consumidor o cómo otorgarle poder

En un mundo Web 2.0, el contenido generado por el consumidor (del inglés “user generated content” – UGC) permite a los consumidores averiguar “si el césped es realmente más verde al otro lado de la valla antes de decidir cambiar a otra marca o producto” (TheWiseMarketer. 2007). El Contenido generado por el consumidor parecía ser el último grito en 2006/07.

Desde el programa frequent flyer Aeroplan de Air Canada, hasta la institución financiera turca Garanti, todos ofrecen programas basados en contenidos creados por el cliente. Y tienen buenas razones para ello: los consumidores entran en el juego. El programa UGC creado por Aeroplan, en el que los miembros colaboraban en el diseño del mismo, ganó varios premios del sector.

Pensando en el futuro, probablemente más profesionales del marketing de fidelización intentarán atraer a clientes o miembros a través de este tipo de iniciativas.
4. Programas masivos de fidelización –Growalition

Los programas de fidelización se han hecho tan populares, aunque también ubicuos, que los consumidores buscan cada vez más aquellos que complementen su día a día como consumidores. La forma más obvia de crecimiento para los programas de fidelización ya existentes es ampliarse hacia nuevas y diferentes áreas, alcanzando relaciones estratégicas con empresas que no sean de la competencia. Ernex, una compañía de fidelización canadiense, creó la palabra ‘Growalition’ para describir este fenómeno.

En España, el programa más conocido de este tipo es Travel Club, perteneciente a la empresa Air Miles. El equipo directivo de Air Miles es quien decide el tipo de servicios que sus clientes podrían querer consumir (por ejemplo, hoteles o empresas de alquiler de coches) y entonces negocia alianzas que beneficien mutuamente a ambas marcas. Los nuevos socios pueden ofrecer puntos en la moneda del programa de Travel Club, con lo que todos los involucrados se benefician: (1) el programa de fidelización se conoce cada vez más, gracias a que las compañías involucradas ayudan a difundirlo y (2) cobra importancia tanto para los miembros ya existentes, como para los nuevos, que ahora tienen más maneras de acumular y canjear sus puntos.

En el futuro habrá más programas que se desarrollarán gracias a la creación de coaliciones de socios con perfiles y productos compatibles y complementarios, aunque esta tendencia estará condicionada por la fuerte competencia entre programas ya existentes y el hecho de que en la cartera de los miembros no caben físicamente tantas tarjetas.

 

5. Salidas a bolsa y externalización

Conscientes del coste inherente, los programas de fidelización podrían empezar a convertirse en compañías que coticen en bolsa. Las salidas a bolsa y las escisiones revelan los valores ocultos de este tipo de iniciativas y lo que podrían significar para sus miembros. De hecho, vender un programa propio de fidelización puede significar mucho dinero. Esta tendencia se inició en Canadá: en 2005 Air Canada vendió el 12,5% de su plan de fidelización, Aeroplan, a una sociedad independiente de inversión. Dicha operación supuso una cifra de 250 millones de dólares canadienses. El programa quedó valorado en 2.000 millones de dólares canadienses. De momento no ha habido otro caso de salida a bolsa similar de un programa de fidelización. Lo que sí es cierto es que un número creciente de compañías ha empezado a separar sus planes de fidelización, que pasan de ser un departamento interno de la empresa a una entidad legal independiente. Este proceso, que proporciona al marketing de fidelización una mayor transparencia en costes e ingresos, hará que las empresas revisen la organización estructural de sus programas.

6. Nuevas tecnologías de comunicación

(móviles y blogs) Ya existen iniciativas de “comunicación móvil”, mediante las que grupos cerrados, como pueden ser miembros de un programa de fidelización, pueden acceder fácilmente (durante un vuelo, en tiempo real) a premios como entradas para parques temáticos o vínculos para acceder a determinado tipos de contenidos. Por lo que respecta a Bitácoras o Blogs corporativos, los primeros en adoptarlos han sido los programas de fidelización en el sector hotelero (por ejemplo, los Premios Marriot, o los relatos Sheraton), posibilitando a los clientes comentar o poner quejas relacionadas con nuevos productos o promociones.

Después de todo, los programas de fidelización terminarán por usar los blogs como una manera económica y rápida de hacer estudios sobre el consumidor, utilizándolos como focus groups.

 

7. Ética medioambiental

Ya no basta con declarar que se es una empresa comprometida con el medioambiente para diferenciarse del resto, ya que esto es algo así como una obviedad. Los consumidores pedirán más pruebas de que una compañía o marca está realmente reduciendo sus emisiones de carbono. Los programas de fidelización han demostrado ser el medio idóneo para transmitir este tipo de mensajes. Algunos ejemplos: la cadena de supermercados británicos Tesco está ayudando a salvar el planeta a través de sus programas “Green Clubcard Points”, recompensando a los miembros con puntos cada vez que reutilizan bolsas, en vez de pedir nuevas en la caja. Otra tendencia que está poniéndose de moda entre los programas de fidelización es ofrecer iniciativas que contrarresten los efectos del carbono.

Estos programas hacen posible que los miembros conviertan el planeta en un sitio mejor para vivir, utilizando sus puntos para contribuir a iniciativas medioambientales. Un dato: escribiendo en el buscador de Google “carbon offset loyalty program” se encuentran más de 200.000 entradas…

 

8. Marketing de fidelización = Involucración del Cliente

Mientras que en el pasado el marketing de fidelización se centraba en ‘satisfacción del cliente’ y más tarde en ‘retención del cliente’, la tendencia actual es ‘involucración del cliente’. El departamento de investigación de The Economist definió no hace mucho la involucración del cliente como “la creación de una conexión más profunda y con mayor significado entre la empresa y el cliente, prolongándose además a lo largo del tiempo”. El marketing de fidelización consiste en crear relaciones que creen vínculos. Y los juegos y el ocio educativo se están convirtiendo en una herramienta fundamental para conseguirlos…

9. Juegos y Ocio Educativo

Las nuevas tecnologías permiten conseguir antes y más fácilmente la involucración del cliente a través de iniciativas de ocio y diversión en Internet. Habrá más juegos online y más concursos de televisión que atraerán a las audiencias para interactuar y para pasar más tiempo de calidad interactuando con el programa, sin tener por ello que incrementar la inversión en marketing.

Habrá un número creciente de programas que añadirán juegos online a su gama de productos de fidelización, utilizándolos como paquetes de “ocio educativo” para sus miembros.

 

10. Vuelta a lo básico: simplificar, simplificar y simplificar

En los Estados Unidos los programas de fidelización ya llevan funcionando más de veinte años. El consumidor europeo tiene una trayectoria menor, pero conoce y usa las tarjetas de fidelización desde hace diez años aproximadamente. En otras palabras: los programas de fidelización tienen su origen en el periodo anterior a internet.

Este ‘legado’ se ha introducido en un mundo cada vez más acelerado, obligando a que los programas se adapten. En este sentido, los programas se hacen más “ligeros”, haciéndose más fáciles de usar – con estructuras nuevas y simplificadas – o reduciendo las condiciones prohibitivas – valor ilimitado de los puntos. Ser más eficaces, más simples y más fluidos son los conceptos clave para los diseñadores de programas durante los próximos años.

 

Acerca de ICLP

ICLP ( www.iclployalty.es ) es la agencia número uno especializada en marketing de fidelización, con oficinas en Londres, Dallas, Dubái, Hong Kong, Kuala Lumpur, Madrid, Mumbai, San Francisco, Shanghái, Singapur, Sídney, Tokio y Zúrich.

Como agencia de servicios integrados, ICLP cuenta con algunos de los mayores expertos mundiales en creatividad y marketing de fidelización, así como con más de 20 años de experiencia en numerosos sectores, entre ellos el turismo y las líneas aéreas. ICLP tiene una amplia experiencia global y está especializada en maximizar el impacto rentable del marketing de fidelización.

ICLP forma parte de The Collinson Group, que posee y gestiona una cartera global de agencias especializadas y servicios de marketing.

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Improving Market Research in a Recession

Harvard Business Shool | Working Knowledge

Published: May 26, 2009 Author: John Quelch

Recession-challenged consumers are buying less, looking for deals, or switching to different brands, product categories, or stores. Some are even changing long-held attitudes toward consumption. To many folks, filling the home with more stuff or keeping up with the Joneses is no longer appealing.

As a result, the degree of uncertainty in business and consumer markets has soared. Yet, to conserve cash, most firms are reducing spending on the market research that would help manage that uncertainty. In the United States, spending on market research has dipped for four consecutive quarters, and chief marketing officers don’t expect the situation to turn around soon. Most big consumer marketers are seeking to shave 10 to 20 percent off of research budgets.

In flush times, a rising tide of consumption can compensate for less than optimal branding, positioning, pricing, or segmentation. That is certainly not the case now. At the same time that marketers must pare down research expenditures, they face added pressure to secure high-quality data and insights.

I recommend that CMOs take the following seven steps to minimize the impact of reduced spending.

Stay focused. Savvy marketers focus their research on the products, brands, and markets that are key to their marketing strategy. In a recession, it’s essential to get a clear read on existing core customers, including those who are most loyal to the brand and those who are most profitable, rather than fritter away research resources on potential or peripheral consumers. When times are good, there is budget available for increased research on secondary products or customers. Now, nice-to-knows that are not essential will have to wait.

Enlist trusted partners. Marketers and research suppliers who trust each other and have established long-term relationships can jointly plan how to extract more insights and make better decisions based on fewer expenditures. For example, combining data sets may reveal new leading indicators of changes in consumer behavior. Tracking studies may have an edge over one-off projects. CMOs who trim costs by consolidating their budgets with an integrated research supplier should insist that the supplier aggressively explore synergies across its various component agencies as well as eliminate research redundancies.

Value experience and judgment. CMOs should tap the knowledge and intuitions of managers and researchers who’ve lived through previous recessions. In setting prices, for example, such insight can help calibrate the optimal level of price promotion offers. Experience also reveals proxies: in tough times, some marketers use research results from Sweden as a proxy for Scandinavia, rather than conducting the same research in all Scandinavian countries.

Seize opportunities overseas. Some large multinational marketers, such as Unilever, are shifting research expenditures away from Western Europe and toward emerging markets in Asia and Latin America. Relative to the developed economies, the costs of research in emerging economies are less and the payoff from incremental insight can often be greater. Brand preferences and consumption levels in emerging markets such as China, India, and Brazil tend to be more fluid. Consumer research is therefore critical to aid marketers trying to cement brand preferences early on as these economies develop.

Go online with a dash of skepticism. Online research is cheap, fast, and the wave of the future. Tools like SurveyMonkey allow non-expert users to create custom surveys in minutes. As an alternative to offline focus groups, custom online panels of consumers can be formed for qualitative research on new product ideas or new ads. Taking the do-it-yourself approach rather than outsourcing to a market research firm is attractive in a cost-cutting era, but you risk getting no more than what you pay for. The opinions of convenience sample of an enthusiastic online brand community may not represent all users.

Don’t cut across the board. Just as important as knowing where to cut research is knowing where not to cut. When marketers are creating fewer new ads and introducing fewer new products, it is doubly important to use rigorous pretesting to select the strongest alternatives. In categories where the bases for consumers’ value judgments are changing, modest expenditures on copy research can prevent blowing much more money on ineffective messaging. Adding a few questions to standard tracking studies is a low-cost way to shed light on changes in customer attitudes and purchase behavior. For key products, running conjoint studies to check on shifts in price elasticities of demand and price-attribute tradeoffs can usefully improve the profitability of pricing decisions at a time when cash is king.

Keep an eye on the new consumer. No one has a perfect record of predicting the future, and the recession is making it harder for consumers to envision or articulate their needs. Even so, and despite budget pressures, smart marketers devote a portion of their market research to getting a handle on future changes in consumer behavior. Are consumers of your brand going to revert to previous consumption patterns when the recession ends? Or are they developing coping mechanisms that will endure, especially if the recession is lengthy? What new products and services will consumers be open to embracing? If, as in the financial services category, consumer confidence and trust in brands have been seriously eroded, how long and what steps will it take to regain them? Eventually, the recession will end, and future success depends on being well-positioned, based on sound research, when it does.

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Marketing relacional y CRM – el invento más viejo del mundo

Marketing Relacional y CRM. El invento mas viejo del mundo.
Luis Matosas 25-6-2008

Recientemente un colega comenzaba en la Universidad de Viena una intervención sobre aspectos básicos de formas de comunicación en Marketing con los siguientes ejemplos ilustrativos:

  • Marketing directo: Estas en una fiesta ves una chica atractiva…te acercas y la dices: “beso muy bien”.
  • Telemarketing: Estas en una fiesta ves una chica atractiva…te acercas y le pides su teléfono, al día siguiente la llamas y la dices: “beso muy bien”
  • Relaciones Publicas: Estas en una fiesta ves una chica atractiva…te arreglas la camisa, te acercas a ella, le dices lo bonito que es su vestido, la invitas a una copa y la dices: “beso muy bien”.
  • Branding: Estas en una fiesta, ves una chica atractiva…te acercas y la dices: “He oído que besas muy bien”

Resulta obvio que cada una de estas formas de comunicación tienen una dimensión mucho mas vasta y compleja, pero no es menos cierto que estos ejemplos reflejan de forma clara y ocurrente la idea principal de cada uno de estos conceptos, haciendo un paralelismo entre entorno empresarial y relaciones interpersonales.

Por muchas etiquetas grandilocuentes que los teóricos y profesionales del sector queramos colgar a ciertas practicas empresariales…el Marketing en la mayoría de las ocasiones, no hace mas que expresar una realidad mucho mas cercana de lo que puede parecer.

Los conceptos, tanto de Marketing Relacional como de su pariente tecnológico el CRM son claros ejemplos de todo esto. Como ya por todos es sabido; estos términos engloban el conjunto de practicas orientadas a establecer vínculos duraderos y generadores de valor con nuestros clientes, en el largo plazo. Y yo me pregunto…¿Tan distinto es esto de lo que cualquier ser humano busca en las relaciones con sus semejantes? ¿Acaso no intentamos todos conservar a los amigos de verdad? ¿Acaso no dedicamos todos mas tiempo a aquellas relaciones que nos son preciadas?

Cada uno de nosotros podrá identificar en su portfolio social una serie de segmentos claramente diferenciados, los de mi amigo Jorge serán los siguientes: antiguos compañeros de la universidad, colegas de trabajo, amigos del club de tenis, compañeros de la asociación del niscalo silvestre, familia, pareja…

Dentro de estos segmentos del mercado de interacciones sociales de Jorge, podremos distinguir claramente las cuatro fases del ciclo de vida de cada uno de estos clientes: captación, mantenimiento, fidelizacion y abandono.

En todos los casos, Jorge se enfrento a una fase inicial de penetración del mercado en la que necesito de varios contactos para captar la confianza de cada grupo de clientes. Con el transcurso del tiempo su relación no solo se afianzo si no que además se mantuvo, hasta alcanzar una madurez traducida en fidelidad incondicional en algunos casos. Por supuesto, para llegar a este punto, fue necesario que Jorge cultivara aquellas amistades que mas valor le aportaban (ese 20% de su cartera que le generaba el 80% de los ingresos), evidentemente la manera de hacerlo fue invertir recursos en ellas.

Ni que decir tiene que en el camino, Jorge también prescindió de aquellos clientes que no le aportaban valor, aquellos que no fue capaz de rentabilizar, o aquellos que incluso le generaban perdidas, en definitiva…aquellas amistades que no le llenaron, aquellas personas con las que no termino de congeniar o aquella pareja con la que nunca llego a sentirse el mismo.

Vayamos ahora un poco mas allá y hagamos una analogía similar, con el concepto de adaptación de la oferta a las necesidades de publico objetivo.

Cualquier persona con nociones mínimas en Marketing sabe que una organización no orientada al mercado y a la satisfacción de la demanda del mismo, tiene escasas posibilidades de subsistir; pues bien, no hace falta ir muy lejos para ver ejemplos de todo esto.

Cuando Jorge se reúne con los antiguos compañeros de la universidad le gusta recordar las historias de sus días de estudiante; mientras que cuando esta con el grupo de amigos con el que acude a recoger niscalos a la sierra, el tema, suele versar sobre los distintos tipos de setas de la zona. Estamos ni mas ni menos que ante un proceso de adaptación de la oferta a la demanda. Dudo que Jorge hubiera conservado la relación con estos clientes de su portfolio social de haber hablado a sus antiguos compañeros de la universidad de niscalos y a los amigos de la asociación de amantes del niscalo silvestre de sus andanzas como estudiante.

Pero Jorge no siempre tubo un enfoque de mercado tan definido. De hecho también vivió malas experiencias en el pasado, aunque claro de los errores también se aprende. Cuando abordo su fase penetración en el segmento de parejas, aun mantenía un enfoque de producto. Así, su experiencia inicial de captación en este segmento resulto un rotundo fracaso. Su primer contacto consistió en una cita a ciegas o visita a puerta fría con la hermana de un buen amigo; durante aquella velada Jorge concentro todos sus recursos en una soporífera e interminable conversación sobre sus hazañas en los últimos campeonatos de tenis y su revés de izquierda. En un evidente caso de ceguera comercial, Jorge fue incapaz de detectar las necesidades del consumidor. Como es natural la cliente en cuestión acabo decantándose por otro producto de la competencia el cual si que se ajustaba mas a lo buscado.

En conclusión, a la vista de todo esto, podemos afirmar con rotundidad que ni Marketing Relacional ni CRM son conceptos alejados de nuestra realidad diaria. Es mas, si bien la acuñación de estos términos es relativamente reciente; la idea y filosofía que subyace detrás de los mismos es tan antigua como el propio ser humano. Como ya hemos comprobado, el paralelismo que encontramos entre las relaciones con nuestro entorno social mas cercano y las interacciones comerciales entre empresa y mercado son indiscutibles. Al fin y al cabo… las primeras son el fundamento y punto de origen de las segundas.

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Campaña y gestión política: nuevo escenario 2.0

La charla de café de hoy es sobre el nuevo escenario 2.0 para diseñar y llevar adelante, hoy, una campaña (y por qué no, gestión) política.
Les paso una presentacion llevada adelante por Lucas Lanza en la Universidad de San Andres (octubre de 2008). Es muy interesante y me parece que tira mucha luz sobre el tema:
http://www.slideshare.net/lucaslanza/nuevos-medios-nuevos-escenarios-para-la-accin-poltica-presentacin-udesa-presentation
 
Luego de ver esta presentacion, me acordé de un video (Did you know) que me pasaron hace poco. En este caso, el enfoque es bastante más general, y creo que puede servir como disparador para el diseño de campañas como las de Obama en el caso del marketing politico, asi como otras campañas de marketing, o estrategias de RRHH, posicionamiento de referentes de opinión, el laburo de periodistas, etc. No nos quedemos sólo con marketing, el paradigma cambió para todos.
 
Volviendo a la presentación de la Universidad de San Andres, me parece que puede ser tambien una muy buena conclusión del video Did you know (desde la mirada de la acción politica lógicamente). Y una invitación a que cada uno en su rubro haga lo mismo y aplique también esta información de modo mas específico, a fin de generar un cambio -con éxito – en la manera de hacer las cosas. Después de todo, “cambio” parece ser la palabra clave para salir adelante en este contexto de crisis.
 

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