Archivo diario: 23 febrero 2009

Campaña de Filmus en elecciones porteñas | 2007

El candidato que no fue

 Junio de 2007

La campaña de Daniel Filmus en las elecciones porteñas

[Las herramientas de la Comunicación Política han ganado protagonismo -tal vez demasiado- en la confección de campañas de América latina y el mundo. En las últimas elecciones para Jefe de Gobierno de la ciudad de Buenos Aires, las estrategias apuntaladas por los asesores de comunicación reforzaron las coberturas mediáticas, permitieron que en tiempo récord el casi ignoto candidato oficialista Daniel Filmus accediera a la segunda vuelta y lograron que el candidato conservador de la oposición rompiera su histórico techo de votos. En este informe, un grupo conformado en el marco del Seminario de Comunicación Política, dictado por la Cátedra Luchessi en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires, se propone problematizar los aciertos y errores de la campaña de Filmus, posicionándose de cara al ballotage de las elecciones de 2007.]

Autores:
Fernando Amdan / Marcos Antunes / Laura Pacetti /
Cecilia Salas / Simón Seminario

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A. Introducción

El presente informe se propone analizar las estrategias comunicacionales, desde la lógica de la comunicación política, de la campaña para alcanzar la Jefatura de Gobierno de la ciudad de Buenos Aires por parte del candidato por el Frente Para la Victoria (FPV), Daniel Filmus, procurando destacar sus fortalezas y debilidades. Se intentará, asimismo, presentar una serie de prescripciones estratégicas que a nuestro entender se podrían haber llevado adelante de cara a la segunda vuelta de las elecciones porteñas de 2007. Para efectuar el diagnóstico sobre las estrategias de la campaña de Filmus contamos con datos obtenidos a través de la encuesta realizada por la cátedra en el marco de la cursada, en la que se tomó una muestra probabilística al azar de 400 casos en la ciudad de Buenos Aires, con el objeto de relevar la agenda, la percepción de los candidatos a jefe de gobierno y las motivaciones de los ciudadanos frente a la contienda electoral.

Además, fue realizado un relevamiento cualitativo respecto de las noticias sobre Filmus publicadas en los principales medios gráficos argentinos en el período que va del 19 de mayo al 5 de junio de 2007, centrado en indicadores como: la imagen personal del candidato, la cantidad de notas sobre su campaña y su gestión, el acompañamiento de otros referentes del Frente Para la Victoria, las referencias a la simbología y las tradiciones partidarias, la integración del candidato con el discurso y proyecto oficial, la aparición y valoración de sus ideas fuerza y la ponderación de Filmus sobre los otros candidatos. El cruce de los datos cuantitativos, obtenidos a partir de la encuesta, con los datos cualitativos derivados del relevamiento del corpus, nos permitirá dar cuenta de los modos de comunicación de la campaña de Filmus con el electorado a través de los distintos recursos, potenciando algunas de sus ventajas y a pesar de ciertas limitaciones.

El informe consistirá en primer lugar en un breve recorrido por elecciones en la ciudad de Buenos Aires de los últimos años, que permitirá contextualizar estas últimas elecciones. Luego, presentará las distintas categorías y variables que se presentan en toda campaña y que pueden vislumbrarse en el caso porteño. Seguido de ello, planteará la segmentación del complejo electorado porteño, a la vez que algunas de las representaciones y percepciones difundidas por los medios de comunicación. Para finalizar, se dará cuenta de la gravitación de la tradición y simbología partidaria en la campaña de Filmus. A modo de conclusión, intentaremos, desde la disciplina de la Comunicación Política, una prescripción de qué estrategias comunicacionales debería haber tomado el comando de campaña de Filmus frente a la segunda vuelta de las elecciones porteñas que a fines de junio de 2007 lo enfrentaría al candidato del PRO, Mauricio Macri.

 
A.1. Un breve repaso histórico

No puede analizarse la campaña para Jefe de Gobierno de la ciudad de Buenos Aires dejando de lado el contexto político-social en el que se llevan a cabo las elecciones. Para ello, sin intentar un análisis sociológico, buscaremos dar cuenta de fenómenos y hechos que enmarcan la situación actual del electorado porteño. Uno de los principales fenómenos a destacar es la crisis de representación política en la que se encuentra inmersos tanto nuestro el país como la ciudad de Buenos Aires a partir de la década pasada y que tuvo su eclosión en diciembre de 2001, tras la consigna “Que se vayan todos”.

Según Daniel Arroyo, el concepto de crisis de representación surge de la idea de que “los ciudadanos no se sienten representados por sus reclamos, esperan poco de lo que la política les puede dar y tienden a tratar de resolver sus problemas en el ámbito de lo individual o de pequeños grupos y no en el ámbito de lo político y de las acciones colectivas” (Arroyo, 1997, pág. 44). Este modelo de delegación, en el cual el ciudadano vota, encomendando el poder a su representante para luego replegarse al ámbito particular, aumenta la tan mentada “apatía” y falta de expectativa sobre lo público. Fomentada muchas veces por el sector privado y los medios de comunicación, el rechazo y el desinterés por “lo político”, la antipolítica, tiene como consecuencia la desmovilización generalizada de la sociedad, por lo que “nuestro país pasa de e tener una sociedad altamente politizada (década de los 70 y comienzos de los 80) en donde se creía que todo era político, a un modelo en el que la mayoría considera que cuanto más lejos se esté de la política mejor” (Arroyo, 1997, pág. 45).

Como resultado de esa desmovilización generalizada y de la reclusión hacia el ámbito de lo privado de la sociedad, se produce la mediatización de la política: “la transformación de la política, desde su comprensión y ejercicio clásico, a la emergencia de una nueva politicidad mediatizada, la que muchas veces parece ser reducida a una mera dimensión espectacular-especular de la política” (Arancibia, 2002, pág. 185). En otras palabras, que la lógica de los medios de comunicación se impone sobre la lógica de la política. El cortoplacismo de los medios y el mercado predomina sobre el largo plazo que, a priori, debería primar en la política.

 

Esto implica que frente a la pérdida de influencia de las organizaciones partidarias mediante mecanismos tradicionales, “los medios masivos se transforman en la usina de información política más consultada por los ciudadanos al momento de tomar decisiones electorales” (Martínez Pandiani, 2001).

Martínez Pandiani va más allá y habla de marketinización de la política, en la que confluyen la mediatización y personalización de la contienda proselitista, junto con la preponderancia de formatos de espectacularidad audiovisual. Las acciones tradicionales de propaganda como los actos multitudinarios, las caminatas y las pintadas callejeras no desaparecen de la escena política pero ceden su protagonismo ante innovadoras prácticas de publicidad; “los mensajes políticos son comunicados hoy en prolijas carteleras de uso arancelado y videoclips producidos de acuerdo con criterios de mercadeo y previo análisis de estado de opinión pública” (Martínez Pandiani, 2001). Si en la década de los 70 en Latinoamérica era el “paradigma político” el que condicionaba a los medios de comunicación imponiendo sus ritmos y reglas de juego, actualmente es el “paradigma mediático” el que predomina. Se pasó de una relación política-medios basada en la “centralidad política de la comunicación” a una “centralidad comunicacional de la política” (Martínez Pandiani, 2001).

Si tenemos en cuenta estos factores podemos intentar comprender un poco más al electorado porteño. Si como afirma Arroyo, 8 de cada 10 argentinos desconfían de sus políticos y 5 de cada 10 no están interesados en participar en algún partido político, y si tomamos los datos de la encuesta realizada por la cátedra Luchessi según la cual sólo el 27% de los consultados dice simpatizar por algún partido, podemos afirmar que la mayor parte de la ciudadanía porteña está muy poco interesada en la política. Ese aspecto también se refleja en el grado de desconocimiento de la mayoría de los candidatos a Jefe de Gobierno que arrojó dicho relevamiento. Un desinterés por lo político que es, en parte, consecuencia de la crisis de representación que eclosionó en los levantamientos populares que en diciembre de 2001 tuvieron lugar en todo el país y su epicentro en la ciudad de Buenos Aires. En ese momento pareció vivirse un rebrote de movilización social, con la proliferación de asambleas barriales, que según un trabajo del Centro de Estudios Nueva Mayoría, de marzo de 2002, del total de 272 asambleas formadas en el país, más del 40% se encontraban en Capital Federal. Compuestas predominantemente por personas de clase media y alta, proclamaban una fugaz unidad de clase con la consigna “piquete y cacerola, la lucha es una sola”. Sin embargo, a medida que los sectores medios se fueron recuperando económicamente, esta unidad se fue diluyendo hasta culminar en el rechazo y criminalización de la protesta piquetero. Con ello, los intentos de participación política directa se fueron apagando, subsistiendo actualmente muy pocas asambleas vecinales en el ámbito porteño.

Quien gobernaba la ciudad durante la crisis era Aníbal Ibarra, elegido en el año 2000 por el 49,5% del electorado sobre el 33% de la fórmula Cavallo-Béliz, que desistiría de ir al ballotage. Ibarra formaba parte de la Alianza que había logrado derrotar al menemismo a nivel nacional. Sin embargo, un tercio de la ciudadanía porteña había optado por un candidato identificado como uno de los referentes más importantes del neoliberalismo de los 90, tan cuestionado en ese entonces. En 2003, Ibarra se presentó nuevamente por la reelección con Jorge Telerman como candidato a vicejefe de gobierno. Aquella vez perdió en primera vuelta con Mauricio Macri, que concitó el 37% del electorado, en tanto el ibarrismo obtuvo un 33% del total de votantes. Para la segunda vuelta la fórmula Ibarra-Telerman contó con el apoyo de presidente Néstor Kirchner y logró así obtener la reelección. Ibarra había explotado el temor que despertaba en los segmentos sociales “progresistas” de la ciudadanía la posibilidad del triunfo de la derecha, dejándose ver como una alternativa “desideologizada”, ni de derecha ni de izquierda, en una estrategia de partido “toma todo”.

En la Legislatura porteña, el partido de Ibarra quedó reducido y terminó perdiendo la mayoría en las elecciones para diputados nacionales y locales del 2005. Allí resultó amplio ganador el PRO, partido liderado por Macri, quien se presentó como postulante a una banca en el Congreso Nacional. El segundo lugar en esas elecciones fue para el ARI de Elisa Carrió y recién en tercer lugar apareció el Frente Para la Victoria, con Rafael Bielsa encabezando la lista de candidatos a la diputación nacional. Luego de la renovación de bancas, Ibarra se encontró con una Legislatura con mayoría opositora que aprovecharía la tragedia de Cromagnon a fines de 2004, para, por intermedio del juicio político, destituirlo de su cargo a mediados de 2006, asumiendo Jorge Telerman como Jefe de Gobierno hasta finales de 2007. La deposición de Ibarra fue perpetrada por el macrismo y parte del ARI y la izquierda, pero el nuevo Jefe de Gobierno fue acusado de asociarse con éstos para alzarse con el poder. Con el aparato estatal porteño detrás, Telerman comenzaría a sumar adeptos e intentaría ganar el apoyo del presidente Kirchner a su candidatura a Jefe de Gobierno. Al no conseguirlo, Telerman decidirá primero adelantar las elecciones casi cinco meses para evitar que el candidato kirchnerista pueda instalarse y, en segundo término, formará una alianza con Elisa Carrió, tal vez el referente opositor más importante del Gobierno nacional hasta entonces. Por tanto, el panorama que para las elecciones para Jefe de Gobierno 2007 es el de dos candidatos, Telerman y Filmus, compitiendo por la porción más “progresista” del electorado porteño. Paralelamente, se observa al candidato Macri capitalizando esa disputa y concitando el apoyo del espectro más conservador pero también de sectores opositores al gobierno nacional.

El complejo electorado porteño se caracteriza por su volatilidad y fluctuabiliadad. Como prueba de ello podemos mencionar que la Buenos Aires no es una ciudad que respete las tradiciones partidarias, siendo históricamente esquiva al partido peronista, contando con sólo un intendente perteneciente a ese partido, Jorge Domínguez, elegido en 1993 en pleno apogeo del menemismo, y la elección como representante porteño en la Cámara de Diputados nacional, ese mismo año, de Erman González. En ella se gestaron opciones políticas como el Frepaso y la Alianza; se eligió por dos períodos a un representante de un supuesto “progresismo” y dos años después de ello, el candidato de corte conservador triunfa en las elecciones legislativas.

 
B. La campaña porteña y sus variables

Partiendo de la conceptualización de la campaña electoral como el conjunto de actividades políticas, como reuniones, mítines, desfiles y uso de medios de comunicación cuyo objetivo es informar al electorado sobre los programas y propuestas de un candidato o partido político con miras a conquistar su voto, puede analizarse el escenario porteño y el comportamiento de los candidatos en miras de obtener la jefatura de gobierno en la ciudad de Buenos Aires. Comúnmente, en la actualidad las campañas están atravesadas por la influencia prácticamente inexorable de las herramientas del marketing político y la publicidad, guiadas por la lógica televisiva y la supremacía de la videopolítica (sobre valoración de la imagen) por sobre las representaciones ideológicas y partidarias. Esos acontecimientos no fueron ajenos a la realidad nacional, y en particular, al desarrollo de la campaña electoral porteña.

Paulatinamente y en sintonía con una tendencia global, los partidos mas tradicionales empezaron a despersonalizarse, y se transformaron en partidos caracterizados por dirigirse a un electorado menos definido, portadores de un discurso con menor contenido ideológico, que pudiera ser escuchado por un público más heterogéneo. Como principal consecuencia, comenzó a generarse una disociación entre los partidos políticos y los ciudadanos, ya que de ambos lados el nivel de compromiso fue disminuyendo, diluyendo de ese modo la relación entre representantes y representados. El hecho de que la identidad de los partidos políticos se haya visto fuertemente erosionada en los últimos años, nos indica que la etapa de la autonomía comunicacional de los partidos ha llegado a su fin y que los intentos de volver a operar en base a las maneras tradicionales de hacer política están, cuanto menos, en plena reformulación.

Frente a ese panorama, nuevos mecanismos e instrumentos técnicos, como la publicidad y el marketing, anclaron en la comunicación política presentándose como solución al vacío que separaba a los políticos del electorado. Se trata de una radical transformación de los partidos (aunque sin vaticinar ni recetar su desaparición) ya que la video-política reduce el peso y la esencialidad de éstos, y por eso mismo, les obliga a cambiar. Como afirma Giovanni Sartori, “la video-política tiende a destruir – unas veces mas, otras menos- el partido o por lo menos el partido organizado de masas que en Europa ha dominado la escena durante casi un siglo. No se trata sólo de que la televisión sea un instrumento de y para candidatos antes que un medio de y para partidos; sino que además el rastreo de votos ya no requiere una organización capilar de sedes y activistas” (Sartori, 1997, pág. 110).

Toda campaña electoral está regida por una serie de categorías o variables que orientan y marcan el rumbo. Teniendo en cuenta las propuestas de algunos autores, puede evaluarse cómo éstas se presentaron en la campaña porteña. Dadas las circunstancias actuales, es esencial para todo político que aspire a quedarse con el primer puesto en unas elecciones, encarar una campaña efectiva que lo lleve a capturar la mayor cantidad de votos posibles. Es decir, desarrollar una visión estratégica adecuada a los tiempos actuales. Por tanto, y de la mano de una estrategia política definida, será necesario valerse de herramientas comunicacionales con el fin de fortalecer las ideas y propuestas políticas, y hacerlas más atractivas para el electorado.

 
B.1. El mensaje

La definición del mensaje que se quiere transmitir es el primer paso que debe tenerse en cuenta. En la definición intervienen tanto el candidato como los consejeros, y debe estar ligada a los propios ideales, valores o ideologías que representan. Aplicando este primer paso al caso porteño, la campaña desnuda que la lucha electoral en la Capital Federal sufre un creciente empobrecimiento en el ámbito de las ideas, convirtiendo a la pelea por la ciudad en una agresiva y superficial competencia de imágenes y símbolos. Gran parte del proselitismo imperante se muestra más dedicado a generar golpes de efecto mediático que a exhibir eventuales programas de gobierno. Esa caracterización no escapa a la campaña realizada por Filmus ya que nos encontramos con esos aspectos en distintas y reiteradas etapas del proceso de comunicación del FPV.

Igualmente, ninguna campaña puede prosperar si no esta respaldada por un conjunto de ideas y propuestas que la avalen. Por ello, sería incorrecto ignorar las ideasfuerza propuestas durante la campaña. Aún así, lograr impactar con las ideas resulta una acción difícil en un escenario en el que prima lo mediático: el fracaso arrogante a la hora de pensar un mensaje es propio de las campañas que subrayan la imagen más que la sustancia. En el caso porteño, la particularidad de esta campaña es que no hay propuestas diferenciadoras demasiado marcadas entre los candidatos, por lo que el contraste será más de forma que de sustancia. Es una campaña de efecto antes que de ideas concretas. Teniendo en cuenta los datos aportados por la encuesta realizada en el ámbito de la cátedra, los temas que más preocupaban a la ciudadanía fueron: seguridad (56%), tránsito (24%), infraestructura (23%), limpieza (21%), entre los más relevantes. Estos ítems coincidieron con los contenidos que se repitieron en las campañas de los tres candidatos con mayor intención de voto, aunque con algunas diferencias en cuanto al alineamiento de la agenda setting, con la building y la pública. Se buscó impactar con meras puestas en escena pero, a la hora de presentar soluciones a los problemas concretos, la creatividad brilló por su ausencia.

Ante ese panorama podría decirse que no apareció un análisis adecuado del mensaje que se quiere transmitir, ya que no se tuvieron en cuenta las motivaciones profundas del electorado, sus demandas concretas y simbólicas, y el tipo de conducción política que puede satisfacerlas. Todo “proceso de planificación de una campaña o de posicionamiento de una gestión gubernamental debe comenzar con estudios cualitativos para conocer hacia donde se dirige el electorado” (Fara, 2001), dice Fara. Es decir, la campaña puede ser muy atractiva y efectiva pero debe ir acompañada por un proyecto y un programa aplicable, que sean tan efectivos como su comunicación. Sumado a la dificultad de imponer un mensaje que identifique y diferencie a Filmus como candidato, aparece otro inconveniente que debieron afrontar los asesores del FPV: como no era una figura popularmente reconocida (como sí lo eran Macri o Telerman), la campaña se dirigió hacia una estrategia comunicacional orientada a elevar los índices de popularidad, más que a proponer ideas o proyectos. Teniendo en cuenta el análisis de los medios, éstos presentaban a Filmus como “el candidato K” o “el candidato oficialista”, haciendo hincapié en que la candidatura del ministro de Educación se debía, más que nada, a una decisión del presidente Kirchner.

Por lo tanto, se tornaba necesario imponer en la sociedad la figura del candidato y revertir su imagen poco carismática. Se debía poner en marcha una veloz campaña para invertir el elevado índice de desconocimiento de su figura y posicionarlo dentro de las opciones de la ciudadanía. La decisión de incorporar en la campaña a figuras destacadas del gobierno, como Néstor Kirchner, Cristina Fernández, Daniel Scioli, entre otros, tuvo como objetivo volver más cercano al candidato, tratando de contrarrestar su anonimato y proyectarlo dentro de la contienda. El mismo fin tuvo la incorporación dentro de la lista de legisladores del ministro de salud, Gines González García, quien le agregó mayor exposición pública y un mayor nivel de conocimiento público, un insumo vital para Filmus. Pero tal vez la utilización del slogan “si lo conocés, lo elegís” fue un error gravísimo desde el punto de vista del marketing político porque instaló como eje central de su postulación la idea negativa de que a Filmus no se lo reconoce. Y ello sirve como justificativo para no votarlo a los ciudadanos que no saben quién es. Irónicamente, esa jugada de Filmus logró hacerlo conocido como “el tipo a quien no lo conoce nadie”. Por otra parte, la excesiva referencia a su pertenencia al gobierno y el escaso anclaje a Filmus como valor en sí mismo, fue otro factor que tal vez terminó jugándole en contra.

 
B.2. La política personalizada

La “personalización” mencionada anteriormente (la presencia junto al candidato de figuras políticamente relevantes), es una característica que se presentó durante toda la campaña. Debe sumarse a esto la influencia de la video-política y la preponderancia de las personas por sobre los mensajes. La televisión nos presenta personas en vez de discursos o programas de partidos; este “video-líder más que transmitir mensajes es el mensaje” (Sartori, 1997). Ese escenario de campaña personalizada, se corrobora por la falta de conocimiento del electorado del candidato a vicejefe. Según la encuesta antes mencionada, el 42% no conoce al compañero de fórmula del candidato que elige. Al mismo tiempo, la sobre valoración del personaje político por sobre el mensaje, se desprende como resultado de la crisis de representación partidaria tradicional, como veremos con mayor precisión más adelante.

 

También vale la pena destacar el ambivalente uso de simbología partidaria que permita identificar al candidato con el partido que lo respalda. Desde los medios relevados, pocas veces se hace referencia al FPV y a características que lo representan. Igualmente, pueden destacarse citas como, por ejemplo: “justicia social”, “no cantó la marcha”, “el acto tuvo matiz peronista” (al referirse a los métodos de convocatoria a los actos). Tal vez, este distanciamiento partidario se deba a que el aparato peronista nunca se ha caracterizado por tener una buena organización ni adeptos en la capital.


B.3. La campaña negativa

Desde el comienzo de las democracias, los ataques políticos han sido una práctica usual durante las campañas electorales. La primera vuelta de la elección porteña se vio impregnada de mensajes negativos y de desprestigio entre los principales candidatos. Las calles porteñas fueron testigo de estos cruces: “En la mitad del tiempo hizo el doble”, decía un afiche de Telerman. A los pocos días apareció como respuesta un anónimo que decía: “En la mitad del tiempo robó el doble”. Macri uso como slogan “Estaría bueno Buenos Aires…”. Horas después, la ciudad apareció empapelada con afiches que decían: “Estaría bueno que mi afiche diga algo”, “Estaría bueno que algún día trabaje”, “Estaría bueno que Buenos Aires sea de papi” o “Estaría bueno que los pobres vivan bien… lejos”. El candidato oficialista, Filmus, fue el que menos agravios sufrió. Su slogan de campaña “Si lo conocés, lo votás”, fue simplemente parodiado (por el desconocimiento de su figura) y otro que recuerda su paso por la gestión menemista. También a partir del acuerdo con Ibarra, alguien se encargo de recordar la tragedia de Cromagnon y aparecieron afiches asociando a los dos con el empresario Omar Chabán.

Pero este cruce de mensajes sucios, se profundizó con la entrada de Daniel Filmus en el ballottage (el respaldo del Presidente y su crítica constante a Macri, fue uno de los momentos más visibles dentro de la campaña). Cuando en una elección hay sólo dos candidatos y uno de los dos está muy por debajo del otro, puede ser una decisión acertada atacar al candidato que lleva la delantera. También, posiblemente provoque una baja en su intención de voto y pierda popularidad. Sin embargo, también es probable que el atacante salga igualmente perjudicado. En otros términos, las campañas negativas pueden bajar la intención de voto de ambos lados, el del atacante y del atacado (Izurieta, 2005, pág. 31). La decisión del equipo de campaña de Filmus de llevar adelante una estrategia desestabilizante hacia la figura de Macri se debió al abrumador resultado obtenido por el líder del PRO en la primera vuelta electoral. Una vía posible para acortar la brecha casi imposible de remontar, fue dirigir mensajes negativos hacia el electorado y recordar a la ciudadanía el escandaloso pasado del candidato de la oposición.

La presencia de mensajes negativos puede dar resultados y cumplir con sus objetivos de persuadir al electorado, o bien puede profundizar la “apatía” de los electores. En la campaña de Filmus, orientada por la lógica amigo–enemigo, los mensajes sucios se volvieron moneda corriente. Apuntar los cañones hacia Macri relacionándolo con el ex presidente Menem, la década de los `90 y el modelo neoliberal, en vez de aprovechar la campaña para difundir sus propuestas e ideas y hacer llegar a la ciudadanía indecisa un mensaje positivo que a la vez establezca distancia con su opositor, fue un punto en contra que pudo haberse evitado.

Los medios reflejaron fuertemente la posición desde el gobierno, en apoyo a la candidatura de Filmus, centrando estos mensajes en Kirchner. En su carrera por aportarle votantes a Filmus, el Presidente dijo en un acto oficial que Macri “representa los intereses del modelo neoliberal. Hoy lo pueden llamar Mauricio, pero es Macri”. A menos de 24 horas del triunfo de la fórmula de PRO, Kirchner había dado muestras claras de que él mismo iba a confrontar contra el líder del espacio de centroderecha hasta el día del ballottage. Fue cuando habló de que en Buenos Aires se están “discutiendo dos modelos” y cuando ligó al oponente al kirchnerismo con “las políticas de los `90”. Esas críticas se fueron diluyendo con el correr de los días, a medida que la fecha del ballottage se aproximaba. El mismo candidato oficialista reconoció que, a pesar de coincidir con la jugada presidencial de ir sobre Macri pocas horas después de la primera vuelta, no estaba tan seguro de la efectividad de los mensajes agresivos. Filmus indicó públicamente que se sentiría más a gusto en una confrontación de ideas “abierta y franca” y que, en cierta medida, está condicionado por el estilo del Presidente.

La comunicación de las ideas y la elaboración de los mensajes que identifiquen a los referentes políticos, plantea un desafío para los equipos de asesores ya que deben “encontrar un límite moral impuesto por la necesidad de no degradar el debate político ni condicionar en forma abusiva la libertad de elegir de los ciudadanos” (Martínez Pandiani, 2001). Es que muchas veces el electorado se harta de los mensajes negativos y de las agresiones entre los candidatos. El escándalo, al no proponer a nadie a quien votar y limitarse a presentar a alguien contra el cual votar, carece de relevancia política. Entonces, no sólo los candidatos pierden con el ataque: todo el sistema pierde.

 
B.4. Nuevas formas de comunicación política

No es un hecho novedoso hablar del protagonismo de los medios (y de la televisión, en particular) en el área de la política. La mediatización de la política conforma un nuevo escenario donde los votantes eligen lo audiovisual en desmedro de lo textual y de las formas tradicionales de comunicación de los proyectos políticos, entre ellos, la movilización, los actos públicos, marchas, etc. El contacto directo o físico entre los actores que intervienen en el juego político pierde preponderancia frente a nuevas estrategias que se imponen vertiginosamente. En la última campaña porteña, no estuvieron ausentes; en cambio predominaron las acciones publicitarias (afiches, folletos, jingles), entrevistas, artículos periodísticas, debates, apariciones en programas de entretenimiento, etc.

 
C. Un electorado complejo

La primera vuelta de las elecciones porteñas dejó en relieve una situación particular de cara al ballotage entre Filmus y Macri, en la que el candidato del Frente Para la Victoria (FPV) debía torcer un gran porcentaje de votos. El 45% de los votos logrados (con una asistencia del 70% del padrón inscripto) por su ahora competidor inmediato, el candidato de PRO, delineó un panorama difícil de revertir. De ese modo, la estrategia de Filmus fue lanzarse a la búsqueda del 30% del padrón electoral que no se presentó a votar en la primera vuelta, a la vez que tender “lazos de afinidad” con aquellos que ante la opción Macri podrían volcarse más sencillamente a favor del candidato del FPV.

Ante un electorado complejo como el porteño, es menester segmentar a los destinatarios de la campaña, tomando las categorías usadas comúnmente por la comunicación política, aunque poniéndola en cuestión atendiendo a las posibilidades de las nuevas tecnologías de comunicación (y el reacomodamiento del “ecosistema de medios”) y los nuevos “modos de estar juntos”(1), las nuevas subjetividades –en términos de Kauffman(2)–, el derrotero de los partidos políticos y la llamada “crisis de representación”, en especial después de diciembre de 2001. En otras palabras, las nociones de paradestinatario, prodestinatario y contradestinatario(3) probablemente sean tan útiles como insuficientes para abordar una estrategia en las elecciones porteñas de 2007. La segmentación, entonces, deberá hilar aún más fino, y, a priori, pensar subcategorías dentro del grupo de paradestinatarios, donde se ubican a los “indecisos”, y que en las últimas elecciones ha crecido tanto en número de votantes como gravitación política. Según Martínez Pandiani, “las estrategias discursivas apuntan a captar la adhesión de cada tipo de destinatario utilizando el modo de acercamiento mas conveniente según el caso” (Martínez Pandiani, 2001). Entonces, mientras que para los prodestinatarios, se utilizan un discurso de refuerzo y para los “contra” uno de polémica, los indecisos serán captados por un discurso de persuasión. Queda pendiente, entonces, pensar los modos de llegar al nutrido segmento de los paradestinatarios.

Las nuevas formas de comunicación política tienen la función de comunicar y de persuadir. Esta última es la que “connota” una segunda lectura del mensaje textual. Los mensajes se deben adoptar –según Martínez Pandiani– a destinatarios múltiples y a la vez superar la dificultad de dirigirse a grupos lo más amplios posible. Para lograr este objetivo, se utilizan dos técnicas originarias del marketing comercial: la segmentación y el targueting. La primera identifica variables comunes que permiten agrupar conjuntos de votantes bajo características similares, lo que posibilita la confección de acciones estratégicas diferenciadas. El targueting, por otra parte, orienta el mensaje hacia segmentos específicos haciéndolo atractivo para cada porción determinada del electorado. Entendemos, como primer diagnóstico, que de cara a la primera vuelta el equipo de Filmus no logró diferenciar esas estrategias de acuerdo a segmentos de votantes, medios de comunicación y actividades para cada grupo, ni un discurso/mensaje diferenciado.

 

Los paradestinatarios, o indecisos, que hoy resultan ser mayoría en el padrón porteño (y un gran porcentaje compuesto por las capas de votantes más jóvenes), son grupos que, según Izurieta, “están más persuadidos por un enfoque emocional” (Izurieta, 2005). Una vez alcanzado el objetivo de llegar a la segunda vuelta, la campaña de Filmus enfocó sus esfuerzos en ese grupo que representa una gran cantidad de votos. Pero, como decíamos, abordar ese amplio espectro de potenciales votantes sin una diferenciación hacia su interior puede, cuanto menos, volver inocua cualquier estrategia de comunicación. Retomando a Martínez Pandiani: “las franjas de votantes independientes son más amplias día a día y, en consecuencia, a nadie asombra que los que ayer votaron por el partido A, mañana lo hagan por el partido B”. Existe, en definitiva, un corrimiento en la red motivacional del voto que en los últimos años produjo un crecimiento en los sectores independientes.

En ese panorama es que consideramos la necesidad de dividir a los paradestinatarios primero entre los que fueron a votar y los que no, y a estos últimos según sus razones para no hacerlo. Entre los que concurrieron a votar en primera vuelta, se encuentra un grupo particular que es la vinculada a los seguidores del peronismo porteño. Dentro de esas mismas filas se encontraban, seguramente, paradestinatarios para el ballotage, teniendo en cuenta la división que llevó a ese tradicional partido a tener votantes entre los tres principales candidatos de los comicios. Allí cabe plantearse la conveniencia, o no, de apelar a símbolos y tradiciones partidarias, aunque, a priori, entendiendo la especificidad de ese segmento. Se trata, por cierto, de una subcategoría dentro de los paradestinatarios que años atrás no tendría sentido considerar, atendiendo que los militantes y “simpatizantes” a un partido tradicional como el peronista votarían sin atenuantes al candidato presentado por esa fuerza. Tiene que ver, nuevamente y como veremos más adelante en forma más detallada, con el corrimiento en la red motivacional del voto con respecto a la identificación partidaria.

Otro de los segmentos incluidos dentro de los paradestinatarios fue aquel identificado con el “progresismo” o “la izquierda” que inicialmente no apoyaron a Filmus. Dentro de ese espectro, otra vez, debe atenderse la heterogeneidad (que apareja otra estrategia de segmentación) y la búsqueda del apoyo de otros partidos que en primera vuelta lograron caudales reducidos de votos. En ese terreno, la polarización con Macri (como candidato identificado con “la derecha”) y la pertenencia de Filmus al oficialismo (cuando los partidos “de izquierda” y sus votantes suelen ubicar se en la vereda opositora, promoviendo o bien el voto en blanco o la impugnación) son dos de los factores más importantes al momento de pensar acciones de comunicación dirigida a esos grupos.

Por otro lado, nos encontramos con el subsegmento de paradestinatarios que no concurrió al acto eleccionario en primera vuelta, un grupo difícil de definir bajo un mismo paraguas pero a raíz del alto porcentaje (un 30%), era necesario abordar y segmentar lo más ajustadamente posible. Primero debe apartarse un porcentaje considerable de ciudadanos que no votan por enfermedad, edad, viajes, que sería innecesario tomar en cuenta en la estrategia. Segundo, entre los que no concurrieron a las urnas seguramente hubo una gran cantidad que reconoce estar profundamente “desinteresado” de “la política”. Para conseguir adhesiones en ese segmento posiblemente la polarización con “la derecha” no se el recurso más fructífero, aunque apelar a una estrategia apoyada centralmente en herramientas publicitarias, sin contenido político, también podría reforzar esa “decepción”.
En este punto debemos tener en cuenta las formas tradicionales de hacer comunicación política, el contacto directo entre el candidato y electorado para hacer llegar el mensaje político. En este caso la campaña de Filmus supo aprovechar los actos políticos y las caminatas por la calle Rivadavia, por ejemplo, para consolidar un contacto con los ciudadanos. Según Izurieta, “en una época de medios globales y comunicaciones electrónicas, la comunicación personal directa es todavía el más poderoso y persuasivo canal para enviar y recibir mensajes” (Izurieta, 2005). En el último tramo de la campaña de Filmus, el candidato incluyó en su discurso el pedido a cada votante para convencer a otro de elegirlo y que, si todos “lograban aquel cometido”, el FPV podía vencer a “la derecha”.

En otro orden, si evaluamos las formas modernas de comunicación política, aquellas que apuestan a la simulación de un contacto “virtual” entre el candidato y el electorado, aparece como positiva la participación de Filmus en el debate. Sin embargo, en lo que respecta a afiches, piezas de televisión, radiales, se notó una reiteración de la imagen y el mensaje utilizado por el FPV en la primera vuelta, sin esbozar una segmentación hacia el interior de los paradestinatarios. Incluso fue evidente la baja apelación en la estrategia a nuevos medios de comunicación, como videos, páginas y blogs en Internet, herramientas que se consideran con mejor llegada a los sectores más jóvenes del electorado, uno de los grupos contemplados entre los “indecisos”. Ya hay varios ejemplos de campañas que intentan acercarse a ese grupo de jóvenes y que en este caso no fue utilizado en la campaña de Filmus. Ha ocurrido, por caso, en campañas que están llevando a cabo en Estados Unidos Hillary Clinton(4) y, en nuestro país, Roberto Lavagna, quien sube discursos al portal de Internet You Tube, por mencionar un ejemplo. Sin dudas este es un fenómeno en pleno crecimiento que para próximas elecciones será una estrategia a considerar.

Otro espacio que no fue utilizado para captar a indecisos fue el sector de entretenimientos –o no políticos– dentro de los medios masivos de comunicación. Desde el comienzo de la elección fue el mismo Filmus que aclaró que no iba a participar de ningún programa que roce su imagen con el espectáculo. Con excepciones como la participación en el programa de Susana Giménez o la aparición en partidos de fútbol de San Lorenzo (para disputarle el protagonismo a Macri en ese ámbito), ese criterio fue cumplido casi a rajatabla y, probablemente, con ello se perdió “aire” en los medios para reforzar la imagen del candidato, rivalizar con su oponente e incluso difundir su plataforma política. El recurso de vincularse y mostrarse en diferentes actos públicos junto a personalidades de la cultura permitió a Filmus incorporar el factor “positivo” en su campaña, característica que Izurieta señala como fundamental para comunicarse con los ciudadanos indiferentes. Pero esa estrategia fue utilizada hacia el final de la campaña, que para la primera vuelta había volcado los aspectos “positivos” en la idea de que un “docente, honesto, con buena gestión a cargo del Ministerio de Educación” pudo llegar a ser el jefe de gobierno porteño.

De todos modos, la campaña de Filmus no debe desequilibrarse al enfatizar los llamados aspectos “positivos” con la meta de conseguir adhesiones entre los “indecisos”. En la encuesta realizada por la cátedra, antes de la primera vuelta, si bien entre las motivaciones para elegir un candidato se destacaban centralmente la capacidad de gestión (35,3% de los encuestados remarcó esta opción) y la solidez de las propuestas (27%), al ser consultados por las motivaciones para no elegir a un candidato determinados, se destacaron las razones ideológicas (con un 44%), las sospechas de corrupción (37%) y un temor a la inexperiencia en la gestión pública (25%). Podría decirse que la agenda de la campaña de Filmus atendió prácticamente al pie de la letra cada uno de estos puntos, pero flaqueó al momento de transmitir esos aspectos a los distintos segmentos de paradestinatarios. En síntesis, la campaña de Filmus podría haberse apoyado en una segmentación más fina del universo de los paradestinatarios y optimizar la diversificación del uso de medios comunicación y actividades, de modo de lograr una mayor complementariedad entre los recursos que refuerzan la motivación política del voto y la motivación emocional, orientada esta última, sin olvidar el contenido político del mensaje, a los segmentos indecisos del electorado.


D. El juego de las representaciones

El monitoreo de las representaciones mediáticas del candidato kirchnerista para la reciente elección por la ciudad de Buenos Aires nos ha permitido relacionar variables teóricas de comunicación política con las estrategias concretas de participación política de Filmus a lo largo de la campaña porteña. Y el muestreo probabilístico al azar de 400 casos realizado en Capital Federal por la cátedra, ofrece una mirada sobre la manera en la que operan estas estrategias de comunicación política en la recepción del electorado. Beaudeaux, D’Adamo y Slavinsky afirman que, en el contexto de campaña, “la comunicación política entendida como ‘un proceso interactivo que involucra la transmisión de información entre políticos, medios de comunicación y votantes’ (Norris, 2002:127)’ resulta crucial” (García Beaudeaux, D´Adamo, y Slavinski, 2005); estos tres actores protagónicos se mueven e interactúan de manera continua a lo largo del proceso electoral y constituyen, cada uno de ellos, espacios dinámicos de poder.

Las campañas son entendidas como esfuerzos que ponen en marcha recursos con el único objetivo de comunicarse con el electorado y de esta manera obtener votos. Los autores señalados otorgan a los medios de comunicación masivos un lugar principal para la emisión de mensajes durante las campañas electorales, procesos que “implican luchas por establecer la agenda pública” y de esta manera impactar en las actitudes y motivaciones de la audiencia. En la Argentina, desde hace algunos años y hasta la actualidad, se construye un tipo de comunicación política basada en elementos tradicionales conjugados con el denominado “marketing político” o diseño de las campañas electorales centradas en los medios. Como elemento característico del marketing político, Heriberto Muraro nombra “la profesionalización de las campañas a partir de la utilización de sondeos de opinión pública, grupos focales, asesores de imagen, comunicadores, escritores de discursos, publicitarios” (Muraro, 1991, pág. 16). Este punto se observa claramente en la cantidad de encuestas que los candidatos utilizan como fuente de información acerca de los temas de agenda que la sociedad privilegia y a partir de la cual las plataformas políticas y los discursos se fundamentarán. A partir de las encuestas realizadas surgen las prioridades de los porteños de la siguiente forma: seguridad (56%), tránsito (24%), infraestructura (23%), limpieza (20%). En esta última campaña, ello se traduce concretamente en el hecho de que los tres candidatos principales, plantean similares objetivos de gestión y políticas públicas para el posible gobierno de la ciudad de Buenos Aires y prestan mayor relevancia en sus discursos y propuestas a esta agenda de problemas.

Los sondeos de opinión, encuestas y grupos focales aparecen, a su vez, como contenido de difusión en los medios masivos para la instalación de las propias agendas de los candidatos mejor posicionados. En este sentido se percibe claramente como los encuestadores y asesores de imagen se ven, cada vez más, inevitablemente orientados a dar opiniones parciales que responden más a los requerimientos del candidato que los ha contratado que a los meros hechos objetivos relevados. El objetivo de los trabajadores de prensa y comunicación en las campañas políticas es el de diseñar y planificar estratégicamente la elaboración de los mensajes que el candidato desea transmitir al electorado. La importancia de la “mediatización de la política, proceso por el cual los medios masivos imponen de modo creciente su lógica en la construcción de la realidad política” (García Beaudeaux, D´Adamo, y Slavinski, 2005, pág. 25) implica que los equipos de comunicación de los candidatos tengan un rol central, aunque compartido, en el diseño de la campaña. Los medios se han constituido como lugares de acceso principal por parte de los ciudadanos al estilo, imagen y propuestas de los candidatos instalándose como conductores privilegiados a la hora de recibir los mensajes elaborados por estos equipos de campaña.

Más que nunca, como dice Eduardo Aliverti, en su articulo de opinión “Acéptenlo” (19/06/07, Página 12), “la política pasó a ser, demasiadas veces y antes que concreciones efectivas, un conjunto de signos. De gestos. De declaraciones. De imágenes. La política, entendida a partir de la clase dirigente, se elabora más por lo que quiere parecer que por lo que termina siendo. Y entendida desde la sociedad, la política es más lo que se quiere escuchar que lo que puede hacerse”. En este sentido, Muraro afirma que en un plan de estrategia comunicacional tendrá una importancia fundamental lo que el público opine del candidato, su aspecto físico y temperamento así como su capacidad para comunicarse a través de los medios masivos. El marco perceptivo de los individuos “privilegia las motivaciones e intenciones de los sujetos, la ´bondad´ o ´maldad´ personal y la biografía de los individuos por encima de las explicaciones propias de los observadores políticamente mas sofisticados” (Muraro, 1991). La personalización de la política excluye cada vez más aquellos elementos de tradición e ideología partidaria tan fuertes simbólicamente y hasta definitivos en la elección del votante algún tiempo atrás.

Cabe señalar en el contexto electoral que nos toca analizar, el hecho particular de que Filmus debió instalar su imagen partiendo de niveles de conocimiento muy bajos en la sociedad porteña. Casi por añadidura, el actual jefe de Gobierno, Jorge Telerman, fijó la fecha para la elección de nuevas autoridades municipales con un período de tiempo relativamente corto lo fue leído por muchos medios y personajes políticos como otro factor que jugaría en contra de la instalación de la candidatura del candidato kirchnerista. Apreciamos que en este tipo de situaciones, en particular en la campaña de Filmus, los estrategas de comunicación utilizan criterios de marketing político clásicos para revertir el desconocimiento del candidato. Entre estos criterios se pueden ubicar los que elabora Martínez Pandiani, acerca del verdadero rol del profesional de Marketing político: “proveer a la campaña de un enfoque integrador (…) que coordine tres niveles básicos de planeamiento y ejecución: la estrategia política, la estrategia comunicacional y la estrategia publicitaria” (Martínez Pandiani, 2001). El primer nivel define la propuesta política, la información actualizada a partir de un diagnóstico que determina los mayores preocupaciones del electorado y sus motivaciones latentes; en este nivel también se estudia el escenario político-partidario que engloba otras fuerzas, los grupos de presión así como los medios de comunicación, junto a estas características del proceso se deben considerar las debilidades y fortalezas del candidato. Martínez Pandiani aconseja que este nivel debe ser readaptado y reconsiderado en el devenir del proceso electoral.

A partir de este primer paso es fundamental el diseño de una estrategia comunicacional atractiva, la elaboración de un discurso que llegue eficazmente a los ciudadanos. Sumado a las estrategias proselitistas tradicionales como actos, recorridos por los barrios, contacto directo con la gente, los mensajes políticos se transmiten también a través de técnicas del discurso publicitario, slogans, carteles en vía pública, solicitadas en los diarios, y hasta mensajes a celulares con la voz del candidato promocionando sus propuestas son medios para darse a conocer. En la actualidad se agrega la utilización de Internet como medio de difusión: cada candidato posee su propia página web desde donde se comunican también con los cibernautas, pero cabe señalar que estos instrumentos no fueron explotados en profundidad minimizando la capacidad de llegada a un público que, particularmente en la Capital Federal, navega cotidianamente en al web.

Pese a este alto desconocimiento general, es de destacar que el ministro de Educación pudo hacerse conocido en un breve lapso de tiempo al contar con varios de los mecanismos de la comunicación política señalados por Pandiani. El fuerte apoyo político y financiero que recibió Filmus a lo largo de su campaña por parte del oficialismo facilitó su incorporación en la vidriera política porteña. Una visualización de la imagen del candidato a través de afiches de vía pública que “invadieron” la ciudad desde el comienzo de la campaña, su presencia en actividades de gobierno acompañado de personalidades importantes de la política nacional, el apoyo expreso del presidente Kirchner y de la primera dama, Cristina Fernández, en actos oficiales y partidarios con cobertura mediática garantizada, atravesaron todo el proceso de la campaña.

De esta manera se confirman las consecuencias prácticas del proceso electoral que indica Graber (1980) para esta era de mediatización de la política:
a) la declinación de la influencia partidaria en el proceso electoral, lo que equivale a decir que las campañas destacan el papel del candidato que el de los partidos a los cuales este pertenece;
b) los trabajadores de los medios son “poderosos árbitros políticos” ya que influyen en el tratamiento de las propuestas, temas, debates y en la presentación de los candidatos;
c) los candidatos con posibilidades de éxito son aquellos que tienen ciertas capacidades económicas para realizar la campaña; y
d) la cobertura mediática es un eje que estructura la campaña.

 
E. La campaña de Filmus y la tradición partidaria

No fueron pocos los medios que en la cobertura de la campaña política para las elecciones de la ciudad remarcaron la filiación partidaria de Filmus al oficialista de Frente Para la Victoria (FPV), sino también la pertenencia de este partido al espectro político identificado con el “peronismo” o “justicialismo” porteño. Si bien en las coberturas mediáticas difícilmente aparecían a nivel fotografías la clásica simbología partidaria (como las imágenes de Evita o banderas), algunos diarios(5) remarcaban el “matiz peronista” de los actos, refiriéndose peyorativamente a los modos de realizar las convocatorias, la inclusión en los discursos de expresiones representativas del partido como “justicia social”, o si Filmus cantaba o no la marcha partidaria en los cierres. Al margen de esos aspectos, prácticamente el único anclaje o referencia a lo más tradicional del partido peronista tenía que ver con la presencia en las listas de Ginés González García, como candidato a primer legislador.

Sin dudas el más de medio siglo de historia del partido justicialista cimentó una tradición comunicacional en las estructuras y algunos referentes partidarios que, en muchos casos, como diría Muraro, actúan a contramano de una estrategia de comunicación política que apele a herramientas desarrolladas en los últimos años. Algo de este aspecto, aunque sin olvidar la “simulación de lo viejo”, operó en la campaña de Filmus. Una de las consignas centrales, que habla de alimentar la imagen del candidato, una persona de carne y hueso, una cara, en el caso de Filmus debió apoyarse en el renombre de otras figuras partiendo del diagnóstico de que el candidato gozaba de muy bajos índices de reconocimiento entre el electorado, especialmente en comparación con sus más inmediatos competidores. Pero tampoco ese desconocimiento del candidato y una estrategia de diferenciación podían apoyarse en un despliegue de símbolos y referencias partidarias. Ya a principios de los noventa, sin el recrudecimiento de la crisis de representatividad y de los partidos políticos en la Argentina a partir de 2001, Muraro advertía que “cuanto más difícil es un segmento específico del mercado electoral tanto mayor será el número de partidos que se lo disputarán y más difícil resultará disuadir a los votantes que permanezcan fieles a un ´emblema´ partidario determinado” (Muraro, 1991, pág. 21).

Más aún, como dijimos anteriormente en este informe, en un escenario electoral con el segmento de indecisos –o “paradestinarios”- creciendo sostenidamente en detrimento del universo de personas fieles a un partido, se desprende que la apelación a símbolos y tradiciones partidarias ha de ser, cuanto menos, muy cuidadosa. La confirmación de esta contraindicación estratégica se vio en la conferencia de prensa de Filmus tras la primera vuelta de las elecciones, en la que su discurso se dirigió casi exclusivamente a los seguidores partidarios de la fórmula presentada por el FPV, sin contemplar a otros sectores. Aquello sucedió incluso a la luz de los primeros resultados electorales, según los cuales el candidato había recibido más votos por parte de la boleta compartida con un dirigente ajeno a la tradición peronista, como Aníbal Ibarra, superando ampliamente los sufragios capitalizados por la figura de González García, una figura emblemática del partido. Como indicáramos anteriormente, de acuerdo a la encuesta confeccionada en el marco de la cátedra Luchessi, menos de un tercio de los consultados (el 27%) reconoció simpatizar de un partido político y, como contrapartida, las agrupaciones eran identificadas de acuerdo al nombre propio de sus caras más visibles: “el partido de Macri”, “el de Telerman”, “kirchnerista”, “de izquierda”. En ese escenario de campaña sumamente personalizada, los propios candidatos a vicejefes de gobierno, tradicionalmente una expresión fuerte de la estructuración político-ideológica de los partidos que presentan fórmulas a elecciones, tampoco daban cuenta de una firme filiación partidaria: un 42% de los encuestados respondió que no conocía al compañero de fórmula de los candidatos. Sin embargo, entre quienes sí conocían a quienes se postulaban como vicejefe de gobierno, un 47% sostiene que la figura de quien completaba la fórmula de las listas influyó sobre su decisión a la hora de votar, y un porcentaje muy elevado señaló que lo hizo positivamente.

De todos modos, la utilización dosificada (o, mejor dirigida, en función de una segmentación más fina del electorado a priori) de simbología y particularidades partidarias no implica un vaciamiento de contenido discursivo. “Las propuestas pueden ser, eventualmente, apelaciones emocionales de gran ambigüedad cuando no slogans que, vistos analíticamente, carecen de sentido alguno”, sostiene Muraro. Sin embargo, “sería incorrecto imaginarse a la competencia preelectoral actualmente existente en la Argentina como fundada exclusivamente en el intercambio de propuestas ´irracionales´, totalmente vacías de contenido” (Muraro, 1991, pág. 21). Dicho casi tres lustros atrás, las afirmaciones de Muraro conservan cierta vigencia, al menos desde algunos principios políticos antes que recetas para una comunicación de campaña, pero a la luz de los resultados obtenidos por Macri y su partido, reclama repensar algunas pautas.

Retomando las tres dimensiones que, según Muraro, un candidato debería contemplar para articular su estrategia de comunicación, vale también establecer la conveniencia o no, en cada caso, de la inclusión de referencias partidarias en la distribución de los mensajes. En ese sentido, será esencial la diferenciación de los mensajes dirigidos a las actividades internas del partido y los que se dirigen al común de la población, de lo que dependerá la elección de medios propios o medios masivos de comunicación, la utilización de discursos con fuerte impronta ideológica o fuerte contenido afectivo, entre otros factores. Si en los “Aspectos institucionales”, en los que se incluyen todo tipo de organizaciones fuertemente vinculadas con el partido, con el propósito general de reforzar la identificación de los prodestinatarios, es esperable la apelación a referencias y emblemas partidarios, y en este caso no está en duda si esa inclusión puede ser contraproducente a las expectativas de crecimiento del candidato. Luego, esa segmentación será también importante tanto en lo que refiere a los “Aspectos técnicos” como a los “Aspectos ligados al contenido de los mensajes”, diferenciando las nuevas posibilidades de difusión (en nuevos medios como Internet, como señalamos anteriormente) y contemplando los distintos géneros, estilos y doctrinas que exige cada caso.

Entendemos que a lo largo de la campaña de Filmus no existió una diferenciación clara de estas dimensiones, algo que se vio, como decíamos, desde el discurso del candidato al finalizar la primera vuelta, hasta en el estilo de las intervenciones del presidente Kirchner. Una óptima distinción de los canales y mensajes, entre los partidarios y extra partidarios (o dirigidos a la población en general), hubiese probablemente potenciado la capacidad de los distintos referentes de las listas del FPV al momento de captar votos de sectores no identificados con el peronismo tradicional, como podrían haberlo logrado figuras como Carlos Heller, Ibarra o el propio Filmus, que sí intentó una estrategia con esta impronta hacia el final de la campaña, cuando asoció su imagen con distintas personalidades de la cultura.

Si hoy, y a diferencia de décadas anteriores, el peso simbólico de los actores políticos se asocia, antes que a la identificación partidaria, a la presencia en los medios audiovisuales, como sostiene Mouchon, una estrategia de comunicación política no debe descuidar estos aspectos (Mouchon, 1998, pág. 79). De acuerdo con García Beaudeaux, D´Adamo y Slavinsky, “para comprender la importancia de la comunicación mediática en las campañas, al incremento de un electorado crecientemente desrregulado se debe sumar al menos otra variable: el aumento de videopolítica en sociedades que se inclinan por la preferencia de las imágenes en desmedro de los argumentativo y argumental” (García Beaudeaux, D´Adamo, y Slavinski, 2005, pág 25)(6). Esas tendencias han acentuado principalmente los rasgos personalistas y pragmáticos de las campañas, más enfocadas a explotar las posibilidades audiovisuales que las estructuras y tradiciones partidarias para captar más votos, hoy muchas veces compuestos por decisiones electorales más “anticonvencionales”, como el voto castigo o el voto útil, o una desarticulación del voto en función de la pertenencia social o de clase (lo explica el triunfo de Macri en zonas de Buenos Aires muy distintas a la realidad social del candidato por el PRO).

 
F. Alternativas para la campaña de Filmus: algunas conclusiones

Durante el análisis desarrollado a partir de la campaña a jefe de gobierno por la ciudad de Buenos Aires del candidato kirchnerista, Daniel Filmus, hemos podido establecer una serie de conclusiones que funcionan como punto de partida para nuestras propias propuestas en comunicación política. Como argumenta Fara, “es muy importante, antes de diseñar la campaña, fijar qué objetivo electoral se quiere alcanzar, porque no ganar pero duplicar el porcentaje de votos respecto a la elección anterior, significa un triunfo y un logro de estrategia electoral” (Fara, 2001). En este sentido, y frente a los resultados de la primera vuelta, creemos necesario orientar el objetivo del equipo de campaña de Filmus para el ballotage, casi exclusivamente, a disminuir la diferencia que lo separaba de Macri, que detentó una diferencia importante en los porcentajes de la primera vuelta: 45% del PRO contra un 22% del FPV. A partir de este punto es que proponemos establecer una serie de consideraciones iniciales, medidas y estrategias de comunicación política orientadas a la instancia de la segunda vuelta con el fin de alcanzar un piso de votos. Para obtener una perspectiva general del proceso de comunicación debemos advertir como prioritario tener en cuenta la complejidad del electorado porteño, compuesto por votantes muy volátiles entre los que se encuentra, según arrojaron las encuestas publicadas, un 30% que no asistieron a las urnas en la primera vuelta, y que se trataría del núcleo más duro de indecisos.

Una buena estrategia de comunicación política debe considerar segmentar a los destinatarios de la campaña. Particularmente, estudiar los diversos perfiles dentro del grupo de los paradestinatarios o indecisos permite construir modos de comunicación más concretos y específicos que verdaderamente puedan captar la atención y el voto de ese universo de votantes. En relación a ello, la propuesta será pensar subcategorías dentro del grupo de paradestinatarios, y a partir de allí definir nuevas estrategias de vinculación. El Cuadro 1 en el reconfigura esta población de “indecisos” en varias categorías que permiten establecer estrategias acordes a cada segmento.

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(Click en la imágen para ampliar el cuadro)

En la confección de este esquema reformulado de cara al ballotage de las recientes elecciones porteñas, se utilizó como base la segmentación presentada por Beaudeaux, D’Adamo y Slavinsky. En primer término, se agregó la variable que diferencia a los posibles votantes según su relación a favor o en contra respecto al gobierno nacional. En este caso, sin dudas, los que se consideran en contra del gobierno nacional, hoy encabezado en la presidencia por Kirchner, son los destinatarios que deben intentar captarse con mayor esfuerzo a través de mensajes circunscriptos a problemáticas de la ciudad, propuestas de gestión y políticas concretas que atiendan a las demandas ya relevadas.

Considerando el poco tiempo disponible hasta la definición de la elección, otra posibilidad es enfocar la estrategia a los votantes frágiles y potenciales por ser los más plausibles al cambio. Dentro de la categoría de datos socio-demográficos, los tres campos deben trabajarse por separado. Las mujeres deberían tener una estrategia que contara con un referente femenino (ausente en la campaña, más allá de algunas intervenciones aisladas de Cristina Fernández de Kirchner) que permita la elaboración de mensajes que interpelen directamente a ese sector (7). El de jóvenes fue agregado porque es un segmento que consideramos en crecimiento y al que debiera apuntarse desde medios más cercanos a su realidad como canales audiovisuales, Internet, blogs, entre otros. En las elecciones porteñas fue muy bajo el uso de estos nuevos medios de comunicación, reduciendo su rol al uso del envío de newsletters y el uso de blogs estáticos, con funciones acotadas a la difusión de las actividades de campaña. La inclusión de técnicas de corte participativo (votaciones, encuestas, decisiones estéticas sobre la campaña, foros de discusión) y la apelación a los recursos audiovisuales (como subir videos a sitios como You Tube o Second Life, entre otros), habrían sido herramientas útiles para dirigirse al segmento de jóvenes, en especial a aquellos casos de baja participación electoral.

Entre los votantes y los abstencionistas debe trabajarse, también, a partir de de mensajes claramente diferenciados. Hacia los primeros se debe reforzar la idea de que la elección no está perdida, teniendo en cuenta que el resultado en la primera vuelta marcó mucha diferencia de votos a favor del otro candidato, por lo que es posible que el electorado se desmotive de cara al ballotage. El mensaje hacia los abstencionistas, debe orientarse a incitar su participación al ballotage polarizando con la otra fórmula, como se ha hecho, aunque haciendo hincapié en las diferencias entre las propuestas. En relación al grado de fidelidad con el partido se destacan los cambiantes y los independientes. Entre los primeros seguramente habrá votantes de Telerman, los que debe tratar de atraerse a favor de Filmus. Lo mismo ocurre con los votantes identificados con el “peronismo porteño”, que en esta elección se dividieron entre los tres candidatos principales casi sin hacer distinciones partidarias. Aquí habría que utilizar correctamente la tradición y simbología partidaria del peronismo porteño, aunque cuidando en este caso la utilización de los medios masivos de comunicación para transmitir esas estrategias. Por su parte los independientes también deben segmentarse para tratar de generar coaliciones de cara a la segunda vuelta y atraer esos votos. Los independientes que se encuentran en contra de Filmus son de muy difícil llegada para esta última elección.

En el final de nuestro análisis de segmentación tenemos dentro de la variable motivación del voto una dificultad a través del efecto bandwagon ya que fueron muchos los votantes que eligieron al candidato que se decía ganador, lo quedó demostrado por la cantidad de sufragios que obtuvo el PRO en la primera vuelta. De acuerdo al efecto underdog, votantes que se definen por el candidato que consideran injustamente atacado, debemos evitar que la campaña negativa se transforme en un boomerang que afecte a Filmus. Entendemos que ambos efectos, el bandwagon y el underdog, jugaron a favor de la fórmula encabezada por Macri en la primera vuelta de las elecciones. En el primer caso, y habida cuenta de la abultada diferencia conseguida en la primera fecha de los comicios, el efecto denominado bandwagon sería difícil de revertir, con lo que hacer énfasis en mensajes como “Nada es imposible”, que abundaron en los afiches del FPV de cara al ballotage, no hacen más que reforzar las tendencias a favor del PRO. En esta perspectiva, el blanco a explotar podría encontrarse por el lado del efecto underdog. Si bien las estrategias que intentaran desacreditar al adversario serían inevitables de incluir en la campaña, el efecto underdog podría haberse capitalizado a favor de Filmus a partir de una serie de mensajes en las que se mostrare al del FPV como el candidato débil frente al fuerte, David contra Goliat. Es en este sentido, que atentó en la campaña que continuamente se reforzara el respaldo del aparato oficialista, sin distinguir ámbitos ni destinatarios de los mensajes.

Esa segmentación más específica del electorado, permite comenzar a delinear la planificación de las estrategias a partir de recursos partidarios y extrapartidarios que tomen en cuenta los perfiles, características y demandas de cada grupo de la población porteña. Lo que en muchos casos se lee y difunde como “apatía” del electorado con respecto a una identificación partidaria, política e ideológica promueve que muchos sectores se desentiendan de los comicios. Las estrategias de comunicación con este segmento de la población deben considerar, en términos de Fara, los “circuitos no políticos”, como espacios de acceso y llegada a ese espectro. Aumentar la presencia del candidato en programas de televisión de géneros como el entretenimiento, magazine, humor, información general, sin ir en detrimento del contenido de las propuestas, puede ser fundamental para asegurar una “entrada” en aquellos segmentos donde los programas dedicados a la política, los afiches, y los modos más tradicionales de comunicación política, no forman parte de la cotidianidad y elección de las familias. Como señalamos en el caso de los jóvenes, las nuevas tecnologías de información y comunicación (blogs, webs, videos, conferencias y debates a través de la red) también son un camino para transitar sobretodo en la Capital Federal donde, según el último Informe del Indec(8) sobre los niveles de acceso a Internet, más del 40% de los hogares cuenta con conexiones a la web. En relación con estos espacios potenciales de comunicación política, destacamos la necesidad de entrenar al candidato y elaborar contenidos teniendo siempre en cuenta el perfil de la audiencia, para poder llegar de manera más efectiva con el mensaje. Estas nuevas tecnologías permiten, a diferencia de los medios más tradicionales, optimizar aún más la segmentación del electorado.

Por otro lado, en cuanto a los recursos partidarios o de tinte político, consideramos importante aprovechar las distintas personalidades que apoyan políticamente al candidato. Seguramente, y aunque nos excede, las internas políticas dentro del FPV impidieron una articulación en las estrategias de llegada al electorado. Por eso creemos que es preciso pensar y planificar con estos actores de manera más estratégica. En este punto cabe señalar que las figuras de Ibarra (para apuntar a los segmentos identificados con el progresismo o desentendidos de los partidos más tradicionales), así como la de Heller (orientados a los sectores más ligados a aspectos de la economía) ó González García (en la identificación partidaria) no lograron contribuir de manera más sólida al posicionamiento de la candidatura de Filmus. La posibilidad de contar con actores políticos claves debería ser desarrollada teniendo una vez más en cuenta las características y demandas de los distintos segmentos del electorado. Encontrar las fortalezas y potencialidades de aquellas figuras que apoyan la fórmula puede contribuir a lograr el apoyo certero de diversos segmentos de la población.

En otro orden, Muraro hace una distinción entre el lugar de una agrupación política cuando a la hora de comunicar proviene desde el oficialismo por contraposición a los que se ubican en la oposición. A contramano de la primera vuelta en las últimas elecciones porteñas, donde la decisión de voto se repartía entre unas 20 listas de candidatos, esas nociones pueden resultar útiles pensando en la segunda vuelta y un enfrentamiento Filmus-Macri. Según Muraro, “a diferencia de la competencia comercial, la confrontación entre dirigentes políticos es, con frecuencia, directa y agresiva, es decir, se parece más a una lucha entre campeones que a una subasta. En esa pelea –típicamente– los representantes del oficialismo cuentan con la ayuda de los recursos públicos y con la desventaja de ´no haber podido cumplir con sus promesas´ en tanto los opositores disponen de la ventaja de disponer de limitados escasos recursos de su carácter minoritario”. De ese modo, las afirmaciones del autor, podrían esquematizarse en un cuadro:

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Aunque las afirmaciones de Muraro son de carácter general, entendemos que las variables podrían traducirse al caso de la segunda vuelta de los comicios porteños de este año, en la instancia de enfrentamiento entre Filmus y Macri. Claro que ese pasaje exige hacer algunos “ajustes”. Si bien el candidato del FPV ha utilizado recursos públicos, entendiendo por ello tanto la apelación a algunos “resortes de las dependencias estatales” como la aparición en actos oficiales (de la Presidencia y por parte de su gestión al frente del Ministerio de Educación) y el acompañamiento de funcionarios de alto rango (y buenos niveles de aceptación en la opinión pública), prácticamente por estos mismos factores la campaña de Filmus se ha teñido por el desgaste del mandato que menciona Muraro. Como decíamos anteriormente, una de las claves para paliar ese arma de doble filo que han resultado los recursos públicos en la campaña de Filmus, será en todo caso afinar la segmentación tanto del electorado/destinatarios a los que se dirige el candidato, como una mejor utilización de los recursos (partidarios y extrapartidarios) según los temas y sectores de votantes a abordar. Asimismo, en el caso de Macri, las variables del cuadro no tienen una exacta adaptación. En primer lugar, el candidato del PRO no sólo sí ha formado parte de la gestión pública como diputado nacional y su partido es uno de los principales actores de la Legislatura porteña, sino que también posee una historia relativamente conocida de gestión al frente de empresas privatizadas y clubes deportivos. Del mismo modo, lo que Muraro señala como principal desventaja de un representante opositor –carecer de recursos y de una representación minoritaria– tampoco se ajusta a las características de la candidatura de Macri: bien es sabido que su partido no atraviesa una escasez de recursos (sea por su historia familiar, o su articulación con otros sectores de poder) y la participación del PRO en anteriores elecciones lo ha posicionado lejos de ser una agrupación de representación minoritaria. De ese modo, el cuadro de situación antes descripto, adquiriría otra fisonomía:

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Aunque un tanto esquemático, el cuadro hecha un poco de luz sobre las posibles estrategias a aplicar de cara a la segunda vuelta. Si bien consideramos que la columna a la derecha –sobre las ventajas y desventajas del PRO- fue largamente contemplada durante la campaña de Filmus, no obstante algunos desperfectos, como dijimos, en la segmentación y targueting, no fueron ni completa ni integralmente capitalizados en el grueso de la estrategia de comunicación del FPV. Los factores “ventajosos” para Macri difícilmente puedan ser contrarrestables, no al menos desde una estrategia de comunicación política. Pero por otro lado, y en relación a los aspectos antes indicados, la “campaña sucia” podría haberse “dosificado” a partir de una estrategia en la que los encargados de remarcar las desventajas o puntos débiles de Macri fuesen actores cercanos pero diferenciados de la figura de Filmus. De ese modo, la comunicación de esos aspectos, en manos de Heller o bien de Ibarra, no perdería efectividad para ingresar en la agenda de los medios, sin riesgo al efecto boomerang en contra de la imagen de Filmus. Que haya sido el presidente Kirchner la figura a cargo de esa estrategia, desdibujó los objetivos: en toda estructura jerárquica, por más que pese, los que hacen el “trabajo sucio” son los que están por debajo del líder que resulta beneficiado por esa tarea.

Tanto en relación a las características (ventajas y desventajas) de Macri, como las propias del candidato Filmus, entendemos que la campaña del FPV no sólo tuvo problemas, como ya dijimos, en la segmentación y la administración de recursos, sino también en el carácter mismo de la estrategia. Vista en perspectiva, las decisiones en la comunicación de la candidatura de Filmus obedecieron más a una campaña reactiva que propositiva. Si bien entendemos que, ya en la instancia de segunda vuelta y con una fórmula en el primer puesto con una amplia diferencia de votos, es difícil cuando no imposible ubicarse a la vanguardia estratégica de la campaña general, una planificación –segmentación, administración de recursos, etc- más afinada en la primera vuelta hubiese permitido contar con mayores márgenes de maniobrabilidad de cara al ballotage. La estrategia del FPV, en cambio, bailó al ritmo de las tendencias marcadas en las encuestas, los giros de la campaña del PRO (que incluso fueron tan pocos como predecibles) y un sondeo sobre los aciertos y errores de la campaña propia, como la intervención de Kirchner o la inclusión de personalidades de la cultura.

Retomando a Muraro, el autor sostiene que hay al menos cuatro pautas básicas para que un candidato optimice sus maniobras comunicacionales (Muraro, 1991, pág. 23). Ubicados ya en la segunda vuelta de las elecciones, la primera pauta comunicacional, vinculada a reforzar los aspectos positivos sin ser reiterativos, podría vehiculizarse a partir de estrategias que caractericen a Filmus como un candidato de corte “progresista”, sin mencionarlo directamente. Es decir, remarcar, especialmente en los “circuitos no políticos”, el carácter progresista o anticonservador de la fórmula del FPV asociando al candidato con valores que contengan esa impronta y, casi metonímicamente, tiñan su imagen de ese color. En ese sentido, la propuesta sería apelar a piezas de comunicación (spots televisivos, publicidades gráficas, actos, videos en Internet) que enfaticen la posición de Filmus a favor de, por ejemplo, leyes civiles más “abiertas” (matrimonios gays), hospitales públicos, asistencia social, seguridad no represiva, entre otras. Incluso podría atraerse a una porción del electorado volátil, aunque algo más proclive al perfil de Macri, incluyendo en la campaña atributos que doten de cierta “sofisticación” a las propuestas de Filmus, como comparar sus propuestas a las políticas implementadas en países nórdicos (o “europeos”), hacerse acompañar por figuras de talla internacional, etc. Al apelar a la estrategia de polarización con el PRO, para intentar remarcar los atributos “progresistas” del FPV en contraposición a los “valores neoliberales” del Macri, se perdieron de vista estrategias más directas para remarcar los “factores positivos” de Filmus y en muchos casos se cometió el error de la reiteración. En segundo lugar entre las pautas comunicacionales identificadas por Muraro, vinculada en este caso a atenuar las atribuciones negativas del candidato, la estrategia, entendemos, cayó en otro error. Si en la segunda vuelta los destinatarios objetivos son aquellos que no votaron en la primera instancia, aquellos que se oponen al gobierno nacional por la gestión actual, o no se sienten representados con los partidos tradicionales, por mencionar algunos segmentos, es al menos una imprecisión centrar la campaña para el ballotage en las intervenciones del Presidente, la apelación casi exclusiva a términos políticos y a constantes referencias del FPV. Por el contrario, entendemos, esos recursos estuvieron lejos de atenuar los aspectos negativos y junto a la reiteración de los mensajes redundaron en constantes desmentidas, aclaraciones y retracciones por parte de Filmus. Para amortiguar el efecto negativo de las desventajas del candidato, durante la segunda vuelta podría haberse apelado a piezas de comunicación más simples, despojadas, aunque con un perfil del contenido como indicamos más arriba. En primer lugar, cuestiones simples como la incorporación de nuevo material fotográfico(9), una estética remozada (en el uso de colores, tipografías) y un nuevo estilo en la formulación de los mensajes hubiesen sido útiles para diferenciar la estrategia respecto a la primera vuelta, “despojar” a Filmus del “desgaste” de pertenecer al oficialismo y remarcar el perfil político de sus propuestas. Para entonces la filiación partidaria y el alineamiento con el Gobierno nacional es claro, y no es necesario reforzarlo. Ya en la segunda instancia, a diferencia de la primera, la imagen del candidato se supone alcanzó una buena difusión entre el electorado, por lo que tampoco es menester adosarle otras personalidades de la política. La inclusión de otras figuras, como las personalidades de la cultura, como se hizo hacia el final de la campaña, si puede lograr réditos: en ese caso, la “veta cultural”, apunta a reforzar los atributos positivos de Filmus que antes mencionábamos.

La tercera pauta comunicacional tiene que ver con la diferenciación de los otros candidatos, sin correr el riesgo de formular propuestas que conviertan a la fórmula en una opción minoritaria. En un escenario de ballotage, en el que la elección es entre dos candidatos, la distinción es más sencilla de articular en función de las fortalezas y debilidades de cada uno. Dicho esto, además de las propuestas descriptas anteriormente, la campaña del FPV podría haber hecho mayor énfasis en la personalidad de Filmus, advirtiendo algunas dificultades de desenvolvimiento de Macri (al hablar ante los medios, para confrontar, etc). Aunque un eventual debate televisivo, como el que se canceló, hubiera resultado una arena perfecta para poner en práctica esta herramienta, no debe pensarse solamente en esa posibilidad. Una alternativa podría haber sido, con un adecuado entrenamiento mediante, la generación de piezas de comunicación (en especial spots televisivos, que permitan “la simulación del contacto” y “la retórica de lo directo”, en el sentido de Jesús Martín Barbero) podrían haber capitalizado esa diferencia de ambos candidatos. Finalmente, en los que respecta a la cuarta pauta comunicacional indicada por Muraro, que remite a deteriorar activamente la imagen pública del adversario, entendemos que la campaña del FPV –con los recursos y figuras apropiadas- no capitalizó los puntos débiles de Macri. Una herramienta que exhibiera, por ejemplo, episodios de violencia en el estadio de Boca Juniors, donde el candidato del PRO ejerce la presidencia hace más de una década, debilitaría el pilar de “gestión” que Macri usó a favor durante su campaña, sin traspasar los límites que significarían un efecto boomerang ante la percepción del electorado.

Como ya indicáramos anteriormente, y a riesgo de ponernos repetitivos, cualesquiera sean finalmente las piezas o herramientas concretas que intervengan en la campaña, la estrategia para acortar la distancia entre Filmus y Macri tras la primera vuelta no puede dejar de lado un elemento insoslayable. Los mensajes del FPV deberían partir necesariamente de una segmentación mucho más fina de los destinatarios, como exige la complejidad de un electorado como el porteño. Asimismo, la diferenciación de las propuestas de Filmus y optimización en la llegada a los destinatarios dependerá también de una mejor administración de los recursos para comunicarlas, según las herramientas (medios, estructuras políticas, presupuesto) y referentes de la agrupación. Sobre esa base, en un escenario de uno contra uno, podrán trazarse estrategias más efectivas para reforzar los aspectos positivos de Filmus, morigerar los negativos, diferenciar sus propuestas y debilitar la imagen de su adversario.

 

—————*—————-

Notas

(1) En el sentido de Sanguinetti, y el recorrido histórico que confecciona de la política en la Argentina a partir de la masificación de tecnologías como la videocasettera, la telefonía, el acceso a Internet, los celulares, la TV por cable, etc. Sanguinetti, L.: “Los modos de estar juntos”, en Trampas de la comunicación y la cultura Nº 44. UNLP. La Plata, 2006.
(2) Kauffman, Alejandro; “Sobre información, conocimiento y poder”, en Zigurat nº 13.
(3) Nos referimos a los conceptos propuestos por Eliseo Verón de prodestinatario, como aquel partidario que forma parte del colectivo de identificación, contradestinatario, como el adversario que se encuentra enunciado como un ellos “exclusivo” y los paradestinatarios, que es el destinatario indeciso respecto del cual se establece una relación incierta, ya que no es posible definir su posición con respecto al enunciador y su propuesta.
(4) Dentro de su estrategia, filmaron un cortometraje junto a su esposo y ex presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton, emulando un capítulo de Los Soprano, una serie con altos índices de raiting en aquel país y con buen llegada entre los segmentos que comúnmente no acuden a votar (las elecciones estadounidenses son de voto no obligatorio). Acompañada por recursos adicionales, como elegir la canción de la campaña, la estrategia obtuvo una fuerte repercusión, si se considera que en pocas semanas acaparó la atención de unos 500 mil internautas.
(5) En el anexo de este informe, incluimos el relevamiento cualitativo que el grupo realizó en los diarios Clarín, La Nación, El Cronista Comercial y Página/12 respecto a los artículos publicados sobre las elecciones porteñas y el candidato Daniel Filmus.
(6) Dejamos aquí la palabra “videopolítica” usada por los autores, no por concibamos la comunicación política actual en el sentido estricto que le otorgar Sartori, sino más bien para respetar la cita y, en todo caso, remarcar, el uso de recursos mediáticos por sobre las estrategias más tradicionales de un partido como tiempo atrás eran los actos proselitistas.
(7) En ese sentido, no es menor el rol de Gabriela Michetti como compañera de fórmula en el PRO. Tras el triunfo en la primera vuelta, la candidata a vicejefa de gobierno no sólo remarcó las ideas fuerza del partido y reiteró los esquemas comunicacionales de la campaña, sino que también apeló al electorado porteño femenino, remarcando su futuro rol en la política como mujer.
(8) Cifras del Instituto de Estadísticas y Censos (Indec): http://www.indec.mecon.gov.ar/nuevaweb/cuadros/14/internet_06_07.pdf
(9) Desconocemos si se trató de una cuestión presupuestaria de la campaña, pero notamos que las fotografías usadas por el FPV en la segunda vuelta fueron prácticamente las mismas que se utilizaron en la primera ronda.

 

 

Bibliografía

• Arancibia, J. La mediatización de la política. En comunicación y medios. Nº 13. Santiago de Chile. Dto. De investigaciones mediáticas y de la comunicación. Universidad de Chile. FCS. Escuela de Periodismo. Segundo semestre 2002.
• Arroyo, D. Desinterés por lo político y nuevas formas de representación social en la cultura mediática. En Oficios Terrestres Nº4. La Plata. Facultad de Periodismo y Comunicación Social. UNLP. 1997.
• Fara, C, “Aplicación estratégica de las encuestas. En Marketing político”, Honrad Adenauer. Enero 2001.
• García Beaudeaux, V.; D´Adamo, O.; y Slavinsky, G.: “Comunicación política y campañas electora-les”, Gedisa, Barcelona, 2005.
• Izurieta, Roberto:”Cambiando la escucha: comunicación presidencial para ciudadanos indiferentes”, La Crujía, Buenos Aires, 2005.
• Kauffman, Alejandro; “Sobre información, conocimiento y poder”, en Zigurat nº 13.
• Martínez Pandiani, G. La irrupción del Marketing Político en las campañas electorales de América Latina. En Marketing Político. Konrad Adenauer. Enero 2001.
• Mouchon, J.: “política y medios. Los poderes bajo la influencia. Gedisa, Barcelona, 1998.
• Muraro, Heriberto; “Poder y comunicación: la irrupción del marketing y de la publicidad en la política”. Letra buena. Buenos Aires, 1991.
• Sanguinetti, L.: “Los modos de estar juntos”, en Trampas de la comunicación y la cultura Nº 44. UNLP. La Plata, 2006.
• Sartori, Giovanni, “Homo videns. La sociedad teledirigida”, Pág. 108, Editorial Taurus, Madrid, 1997.

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Mensajes sticky – clave para una comunicación eficaz

Crafting a message that sticks: An interview with Chip Heath

 The key to effective communication: make it simple, make it concrete, and make it surprising.

 Lenny T. Mendonca and Matt Miller

 November 2007

The ability to craft and deliver messages that influence employees, markets, and other stakeholders may seem like a mysterious talent that some people have and some don’t. Jack Welch, for example, created ideas that inspired hundreds of thousands of GE employees. But many other leaders are frustrated to find that key messages sent one day are forgotten the next—or that stakeholders don’t know how to interpret them.
Why do some ideas succeed while others fail? Chip Heath, professor of organizational behavior in Stanford University’s Graduate School of Business, has spent the past decade seeking answers to that question. His research has ranged from the problem of what makes beliefs—urban legends, for instance—survive in the social marketplace of competing ideas to experiments that show how winning ideas emerge in populations, businesses, and other organizations. Earlier this year Heath published his findings in Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die,1 written with his brother, Dan, who founded a business that specializes in this very subject.
In July 2007 Chip Heath spoke with Lenny Mendonca, a director in McKinsey’s San Francisco office; Matt Miller, an adviser to McKinsey; and Parth Tewari, who was then a Sloan fellow at the Stanford Graduate School of Business, about the key principles for making an idea “stick” and how executives can use them to communicate more successfully. The conversation took place at Stanford.
 
The Quarterly: Let’s start by defining success. What is a sticky idea?
Chip Heath: A sticky idea is one that people understand when they hear it, that they remember later on, and that changes something about the way they think or act. That is a high standard. Think back to the last presentation you saw. How much do you remember? How did it change the decisions you make day to day?
Leaders will spend weeks or months coming up with the right idea but then spend only a few hours thinking about how to convey that message to everybody else. That’s a tragedy. It’s worth spending time making sure that the lightbulb that has gone on inside your head also goes on inside the heads of your employees or customers.
 
The Quarterly: Give us an example of a sticky idea.
Chip Heath: John F. Kennedy, in 1961, proposed to put an American on the moon in a decade. That idea stuck. It motivated thousands of people across dozens of organizations, public and private. It was an unexpected idea: it got people’s attention because it was so surprising—the moon is a long way up. It appealed to our emotions: we were in the Cold War and the Russians had launched the Sputnik space satellite four years earlier. It was concrete: everybody could picture what success would look like in the same way. How many goals in your organization are pictured in exactly the same way by everyone involved?
My father worked for IBM during that period. He did some of the programming on the original Gemini space missions. And he didn’t think of himself as working for IBM—he thought of himself as helping to put an American on the moon. An accountant who lived down the street from us, who worked for a defense contractor, also thought of himself as helping to put an American on the moon. When you inspire the accountants you know you’re onto something.
 
The Quarterly: But when is it important for ideas to have this kind of clout and when not? Surely, not every message that leaders convey should be designed to stick?
Chip Heath: True, not every message is worth obsessing over. The daily status update doesn’t need to stick. But think of the messages that do: messages about your organization’s strategy need to be compelling to your employees. Messages about your products and services need to convince your customers.
It’s worth taking time to design a message when it needs to persist over time. If you’re going to be in the room when your customer makes a buying decision or your employees make an important business decision, your message doesn’t need to stick with them. But if you need people to make the right decision a week or a month later, you’d better hope your message has stuck.
 
The Quarterly: What’s the hardest thing for leaders to learn about making their messages stick?
Chip Heath: I think simplicity is the hardest. Leaders know lots of things about their organization and business and want to share them all. But effective leaders are masters of simplicity. I’m not talking about dumbing down a message or turning it into a sound bite; I’m talking about identifying the most central, core elements of strategies and highlighting them. That way everyone in the company can keep their eye on the right ball. Getting the right simple message is hard to do, but you can’t avoid doing it. I worked with a nonprofit organization that had eight core values. Research has shown that even a few good choices can paralyze people and prevent them from making a decision. How are you going to avoid decision paralysis when you’re juggling eight core values? The guiding message of Bill Clinton’s first presidential race was, “It’s the economy, stupid.” There were lots of issues in that race, but you can’t keep a complicated campaign organization on track if you try to tackle all of them. You have to pick your battle and win it.
 
The Quarterly: But you’ve written that simplicity isn’t enough—to stick, messages also have to be concrete. Please talk about the importance of that.
Chip Heath: Take an abstract message, like “Maximize shareholder value.” What should one of your employees do tomorrow to make that happen?
Now contrast that abstraction with the stories told at FedEx. One of them features a driver who couldn’t open one of the pickup boxes on his route—he’d left the key back at the office. His deadline was tight and he knew that by the time he could get his key and return to the box, the packages in it were going to miss the plane. So he got a wrench, quickly unbolted the whole box, and muscled it onto his truck, knowing he’d be able to unlock it back at the office! That’s the kind of behavior you want when your competitive advantage is “absolute, positive reliability.” That’s how you’re going to maximize shareholder value in the long run. But telling FedEx drivers to maximize shareholder value just leaves them hanging. The story tells them how to act.
When messages are abstract, it’s frequently because a leader is suffering from the “curse of knowledge.” Psychologists and behavioral economists have shown that when we know a lot about a field it becomes really tough for us to imagine what it’s like not to know what we know—that’s the curse of knowledge. If you’ve ever had a conversation with your IT person about what’s wrong with your computer, you’ve been on the other side of the curse of knowledge. The IT person knows so much that he or she can’t imagine knowing as little as the rest of us. And we’re all like that IT person in our own domain of expertise: prone to be overly complex and abstract.
As an executive, you may have 30 years of experience in business and 20 years in a company. So when you talk about maximizing shareholder value, you’re speaking in an abstract language you’ve learned to understand. But that abstraction is not going to be at all clear to your frontline employees. You’re better off looking for your equivalent of the FedEx story.
 
The Quarterly: Take this a step further and show us how leaders use these ideas to create change in their organizations.
Chip Heath: When Jack Welch was turning around GE he had a number of legacy businesses in declining industries. He often told a story about a retreat he had with the managers of the nuclear-engineering group. This was after the 1979 meltdown at the Three Mile Island nuclear-power station, yet their business plan still assumed that they would continue to sell more nuclear-power plants in the United States. He said to them, “I can’t imagine we’re ever going to sell another nuclear-power plant, so go back and make this plan work without selling new reactors.” They went back and developed a plan based on selling services to existing reactors.
He used that story with managers in other legacy units. They could recognize that the managers of the nuclear group were deluded about selling more product, and maybe that prompted them to ask themselves if they were deluded too. And it was a story that provided a concrete suggestion—you could build a great business selling to an existing base.
When you come up with a concrete story like that, you’re in a good position to change the way people think and behave.
 
The Quarterly: How do you adapt ideas that make sense in the boardroom to other audiences, such as employees, the business community, and the broader social sphere?
Chip Heath: When ideas share the properties of sticky ideas—simplicity, concreteness, stories—they are more portable. Jack Welch could take his story about the nuclear group to lots of audiences. He could use it with Wall Street analysts who were worried about GE’s business mix to tell them why GE was still a good bet. He could use it with employees who were worried about the industries they were in to reassure them that there’s hope for a good business even in the lousiest industry. Leaders constantly have to talk to audiences who have many different agendas. A good story or example is going to be way more portable across those audiences than an industry analysis or a net present value calculation or a seven-point change plan.
 
The Quarterly: Is the ability to design sticky messages learnable?
Chip Heath: Yes, it is. Steve Jobs looks like a natural, but he’s known in Silicon Valley for the obsessive amounts of time he spends working on his new-product introductions. He thinks systematically about his messages and most of them work. But few other leaders are as deliberate.
If you want to learn how to make your messages stick, the highest-return-on-investment advice is to be more concrete. Systematically go through your speech, your PowerPoint deck, or your memo and strike out every abstraction. Instead of saying “outstanding customer service,” substitute an example. At Nordstrom they give the example of the salesperson who gift-wrapped a package a customer bought at Macy’s. Now all of a sudden the abstraction about outstanding customer service becomes meaningful for a Nordstrom audience. You will improve your communication ability by 200 or 300 percent.
Often, leaders think that to make their messages stick they have to come up with a slogan worthy of Madison Avenue. But if you think about most commercials, they’re actually not very sticky. That’s why we have to repeat them so many times. Compare the typical ad tagline with the FedEx story about the driver who unbolted the box when he forgot his key. That story has the sticking power of an urban legend, yet it’s true. It’s a concrete example that embodies the strategy of absolute reliability. You can tell it to your employees to guide them on how to act. And you use it in a commercial that’s probably much better than the typical FedEx commercial at motivating customers to trust FedEx—those people are fanatical about reliability.
 
The Quarterly: What role do market research and focus groups play in designing sticky messages?
Chip Heath: I’m a big fan of research because I’m a researcher. But let’s face it: many of the most important messages in your organization never get near a focus group. I’ve never heard about a top leadership team that pitched a strategy presentation to a focus group.
You can get a long way toward a sticky message just by building in the right properties. Is my message simple enough? Is it concrete? Is there a story I could tell? If leaders want to get something done in an organization of 1,000 or 10,000 or 100,000, they’d better spend some time working through the checklist of traits that make a message sticky. And if on top of that you hold a focus group for the new-strategy speech with a random sample of employees from across your organization, their feedback will improve your message even more. You’ll be able to see faces light up when you hit the right example.
 
The Quarterly: What does Marshall McLuhan’s famous phrase “the medium is the message” mean today? How important is the medium in all this?
Chip Heath: I admire McLuhan for coming up with a sticky slogan, but with all due respect his slogan is wrong. In truth, the message is the message. People who think too much about the medium—opt-in newsletters, the Internet, Web 2.0—are making the same mistake that people have made for years in education. Remember how the 8-millimeter film was going to revolutionize education? Then the VCR? Then the personal computer? The medium can certainly help, but an 8-millimeter film didn’t salvage a bad math lesson.
Leaders should take comfort that when they find some good stories to tell, the medium doesn’t matter. Think about Seabiscuit, the undersized horse who became a champion. That story about overcoming adversity inspired people in the 1930s who read about it in the newspapers. It inspired people in the 2000s no matter whether they read the book or saw the movie. If you have the money to produce a movie about your inspiring story of organizational renewal, that’s great. If not, just find an inspiring story and put it in your newsletter.
Six basic traits

Chip Heath’s research suggests that sticky ideas share six basic traits.

  1. Simplicity. Messages are most memorable if they are short and deep. Glib sound bites are short, but they don’t last. Proverbs such as the golden rule are short but also deep enough to guide the behavior of people over generations.
  2. Unexpectedness. Something that sounds like common sense won’t stick. Look for the parts of your message that are uncommon sense. Such messages generate interest and curiosity.
  3. Concreteness. Abstract language and ideas don’t leave sensory impressions; concrete images do. Compare “get an American on the moon in this decade” with “seize leadership in the space race through targeted technology initiatives and enhanced team-based routines.”
  4. Credibility. Will the audience buy the message? Can a case be made for the message or is it a confabulation of spin? Very often, a person trying to convey a message cites outside experts when the most credible source is the person listening to the message. Questions—“Have you experienced this?”—are often more credible than outside experts.
  5. Emotions. Case studies that involve people also move them. “We are wired,” Heath writes, “to feel things for people, not abstractions.”
  6. Stories. We all tell stories every day. Why? “Research shows that mentally rehearsing a situation helps us perform better when we encounter that situation,” Heath writes. “Stories act as a kind of mental flight simulator, preparing us to respond more quickly and effectively.”

 
______________________________________________________________________________________________________________
 

 

CHIP HEATH

Vital statistics
Born July 19, 1963, in Huntsville, Alabama
Married with one child
Education
Graduated with BS in industrial engineering in 1986 from Texas A&M University
Received PhD in psychology in 1991 from Stanford University
Career highlights
Stanford Graduate School of Business (2000–present)

  • Professor of organizational behavior

Duke University’s Fuqua School of Business (1997–2000)

  • Associate professor

University of Chicago Graduate School of Business (1991–97)

  • Assistant and associate professor

Fast facts
Has published research in such academic publications as Cognitive Psychology, Organizational Behavior and Human Decision Processes, and Quarterly Journal of Economics, and his research has been reviewed in publications including Scientific American, Financial Times, Washington Post, and Vanity Fair
Has appeared on NPR, The Today Show, and the National Geographic Channel
Serves on editorial board of Stanford Social Innovation Review; through programs at Stanford’s Center for Social Innovation has worked with more than 190 social-sector organizations on their mission and strategy.

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Salas de prensa on line – mejores prácticas

Hace meses o años, no recuerdo, mandé un café sobre las salas de prensa virtuales, en las webs corporativas de las empresas. Era un artículo levantado de una página de IBM, y resumía lo plasmado en un estudio… no entiendo por qué no pasé directamente el análisis; quizás por sus ciento y pico de páginas, o porque me contenté con el resumen (actitud ¿poco? practicada en algunos casos… Sol Alcatt podría responder mejor).
El punto es que hace uno días encontré el pdf con todo lo analizado y me pareció bueno mandarlo. Es largo, pero interesante, mas considerando que la mayoría de las salas de prensa dejan mucho qué desear.

Ver más…
bestpractices_of_press_rooms_on_line

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PR – relaciones con los medios y mejores prácticas

Son dos artículos, uno sobre the best way to issue a press release; el otro con tips para prenseros. Quienes consideren muy obvias las respuestas, lean la nota del autor al pie del ultimo artículo… o manden algo mas inteligente!
Fuente: india pr blog

Best media relations practices by PR professionals

 
What is the best way to issue a press release? What time of the day do we issue a press release and on which day of the week? How do PR professionals pitch for a story and what are the most-preferred options? Recently we conducted an online survey ‘Media Relations Best Practices‘ on this blog and it was responded to by around thirty PR professionals and journalists who are readers of this blog. Here are the results:
Q. Issuing a press release – which of the following is the most effective? Please rank according to your preference: (Phone call is taken as given for all)
Rank – Practice – Average score out of 6 (the lesser the score, the more preferred it is)
  1. Email and hand delivered – 2.00
  2. Hand delivered and fax / Fax and email – 3.23
  3. Hand delivered – 3.36
  4. Email – 3.42
  5. Fax – 4.67

Q. Following up on a press release on the phone -which of the following is the most effective? Please rank according to your preference:
Rank – Practice – Average score out of 3 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. Explaining the significance of the announcement in the release – 1.31
  2. Providing additional info – 2.25
  3. Offering an interview with the spokesperson – 2.33

Q. Pitching a story – Please rank the best methods that work:
Rank – Practice – Average score out of 5 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. Email pitch note and talk on phone – 2
  2. Call up the journalist directly – 2.21
  3. Email pitch note and meet the journalist – 2.71
  4. Meet the journalist directly with the pitch note – 3.12
  5. Use yahoo/gmail/msn messenger – 4.50

Q. Best time in the day to issue a press release- Please rank the following:
Rank – Timing – Average score out of 5 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. 2pm-3pm – 2.07
  2. 12pm-1pm – 2.50
  3. 3pm-4pm – 2.87
  4. 11am-12pm – 3.29
  5. 5pm-6pm – 3.93

Q. Best day of the week to issue a press release – Please rank the following:
Rank – Day – Average score out of 7 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. Wednesday – 2.62
  2. Tuesday – 2.69
  3. Monday – 3.14
  4. Thursday – 3.41
  5. Friday – 4.36
  6. Saturday – 5.21
  7. Sunday – 6

Q. Press release most likely to get picked up by the media – Please rank the following:
Rank – Subject – Average score out of 10 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. Partnerships/tie-ups – 2.50
  2. New business / Investment – 3.33
  3. Earnings/reports – 3.37
  4. Product launch – 4.33
  5. Trends – 4.81
  6. Awards – 5.50
  7. Office & branch openings – 7.00
  8. CSR Initiatives – 7.53
  9. Others – 9.42

Q. During media interaction of our clients, what behaviors of ours are most appreciated by the media and the client? Please rank the following:
Rank – Practice – Average score out of 5 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. Occasionally give our inputs – 1.59
  2. Siting quietly/ making notes – 2.59
  3. Trying to explain better what the spokesperson says – 2.69
  4. Cracking jokes to lighten up the tension in the air – 3.50
  5. Others – 4.25

Q. What makes a press release/ press conference/ pitch note work the best? Please rank the following:
Rank – Factor – Average score out of 4 (the lesser the score, the more preferred it is)

  1. How important the announcement is – 1.59
  2. How famous the company is – 2.25
  3. How famous the spokesperon is – 2.75
  4. How influential the PR agency is – 3.50

…to be continued.
 
 
15 media relations tips by PR professionals and journalists

 Here is a list of select media relations tips from PR professionals and journalists who participated in the recent online survey ‘Media Relations Best Practices‘ on this blog. Check them out:
  1. Stick to the facts, understand what is news and what is not.
  2. Journalists are rated on the basis of exclusive stories they generate everyday. If you can give a journalist several exclusives, you would be the star PR person.
  3. When journalists doing negative stories want quotes from top client bosses, PR people should be able to help. If you can do this, you will have the journalist eating out of yours and your clients’ hands.
  4. Get to know the editor very well, then some amount of any ‘not so important’ news or story can get into the print.
  5. Develop credibility amongst the media persons.
  6. Media relations should be based on a strategy and not a knee jerk reaction.
  7. Expect the unexpected from the media but still try and understand them more.
  8. For an event, try to identify the right journalist and provide clear details in their required language. The PR professional should stop calling continuously if they know the event will not be covered by the media.
  9. Know your client’s business and the announcement that you are pitching, in detail, before contacting the media.
  10. Never sell a story while journalists are approaching their deadlines. Chances are that they may not be interested in talking to you as they need to rush to file their stories.
  11. Give the journalist your client list.
  12. Take appointments before meeting journalists.
  13. Just try to step into the shoes of the journalist before initiating anything.
  14. Friendship and sharing good stories from time to time is the best combination.
  15. Give space to journalists…feed them precise and newsworthy information. Be prepared with an option always.

This post is the concluding part of the results of the Media Relations Best Practices survey. While many of the results and tips might seem obvious to a seasoned PR pro, I have put them up nevertheless so that perhaps a newcomer in the industry might benefit from it. A big thanks from my side to all those who have participated. Sharing our knowledge among ourselves is one great way, I think, through which we can take forward the best practices of the profession.

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La fórmula de la innovación

Hola.
En la Infobrand de diciembre leí un artículo sobre Tom Kelley… lo googleé y esto fue lo que encontré. Copio dos notas que levanté (la primera en inglés, la siguiente en español)
 
Resalto estas frases:
– “Innovation begins with an Eye (que suena como la letra i) es decir mirando y observando”, no es una luz pero está relacionado con lo que ya leímos de Seth Godin sobre el “Zooming”.
– It’s easy to dismiss something that we don’t really understand, and because it is so easy, we do it routinely.  Innovation, for example, is arguably the best approach we have for managing the risk of today’s uncertain business environment.  It is a powerful way of looking at work, and yet we have done it a great disservice.
We continue to confuse the idea of creativity (or more appropriately, invention) with innovation.  While one is about developing great ideas, the other is about translating those ideas into action, so we can create value for customers and the organization.  They are not the same thing, but we think they are, leaving us free to wrongly dismiss innovation as too soft and not essential to day-to-day operations”.
 
 
1- PRIMER ARTÍCULO
 
The Innovation Equation: An Interview with Tom Kelley
Source: Executive Update
Feature
Published: December 2001
Innovation takes the concept of “new” a step further by adding “value” to the success formula, believes Tom Kelley, one of the major creative forces behind the success of IDEO design firm and author of The Art of Innovation. The best news? According to this Executive Update interview, any organization can become innovative — if it develops the right culture and leadership.
 
 
It’s easy to dismiss something that we don’t really understand, and because it is so easy, we do it routinely.  Innovation, for example, is arguably the best approach we have for managing the risk of today’s uncertain business environment.  It is a powerful way of looking at work, and yet we have done it a great disservice.
We continue to confuse the idea of creativity (or more appropriately, invention) with innovation.  While one is about developing great ideas, the other is about translating those ideas into action, so we can create value for customers and the organization.  They are not the same thing, but we think they are, leaving us free to wrongly dismiss innovation as too soft and not essential to day-to-day operations.
Given our shared confusion, it is hardly surprising that association professionals pay little or no attention to innovation.  In an effort to bring new clarity to innovation’s opportunities and challenges, Executive Update turned to Tom Kelley, author of The Art of Innovation and general manager of the world-famous IDEO design firm. For more than 20 years, IDEO has guided hundreds of clients through a strategic innovation process that has led to the creation of thousands of new products and services.  Kelley was a speaker at last month’s Center for Association Leadership Center Experience Conference, where he delivered his straightforward message:  innovation does matter, especially today, and those who choose to ignore it assume even greater risks.
 
EXECUTIVE UPDATE:  What is the art of innovation, based on your experience?
KELLEY: The key element of the art of innovation is treating life as an experiment — living with the idea that you need to continuously try things as opposed to just sticking to the knitting.
 
In talking about this, we often put the words “creativity” and “innovation” together, sometimes using them interchangeably.  How do you view the difference between creativity and innovation?
I actually tend to shy away from the word “creativity.”  You will see it on the cover of the book, but I would not have put it there.  The publisher gets to write all of the cover text.  I tend to use the word “innovation” a lot more than the word “creativity,” and the reason is that creativity seems like an inherent trait.  It is very easy for people, especially businesspeople, to say, “You know, I am not really very creative.  I don’t do that kind of thing,” and for them to just close the door on the topic.
But “innovation” sounds like something that can be learned — something that can be acquired — so I find it is a less frightening word, especially for businesspeople, and they are more open to embracing it.
 
Another challenge around this is that people attach the adjective “innovative” to a lot of things, and it often becomes simply a buzzword with no meaning.
People are starting to use the word “innovative” when they previously would have used the word “new.”  I think the distinction we should make is that anything that you do that is different is “new,” but innovative is new in a way that adds value.   I think it is a fair question to ask, “Is this truly innovation?   Does this add value?  Or is this just some new feature that is built on because somebody thought they could do it?”
 
IDEO had an interesting experience with “Nightline” that you talk about in the book.  Can you describe what that was about?
Sure.  The crew from ABC News came in and said, “We want to see innovation happen.”  So on Monday at 9 a.m. they gave us a topic — grocery shopping carts — and we had until Friday at 9 a.m. to recreate this product category to demonstrate innovation.
We went through all the steps we normally go through; we just did them incredibly quickly.  We went through the “understand” and “observe” phases in just one day.  We watched people shopping.  We met a guy who fixes shopping carts for a living.  I actually went to a shopping cart buyer to figure out what he looks for.
Then we went into the “visualize” phase the morning of the second day.  We start prototyping things, and some of the carts are really stupid.  They are all really ugly because they’re all done in one day.  We’re talking about foam, cord, and wire — the cheapest, quickest materials we could get.  The next step was to evaluate and refine.
We looked at what we had, which was a pretty broad range of prototypes.  We asked, “What here is of any value to people?”  Then we narrowed it down to the stuff we think people are interested in. There are safety issues.  There is the shopping process to consider.  And then we narrow it down to refine the final product.  That happened basically Thursday night from about 5 p.m. until about 8 a.m. Friday morning, while the paint was still drying.
Then we showed it to the ABC News people.  The highest-risk portion of the whole show was when they wheeled the thing down the street to a grocery store and showed it to real humans—shoppers and store managers—and said, “Hey, what do you think?” We were pretty vulnerable at that moment, and then they said nice things.
 
As an organization composed of pathological innovators, what new things did you learn about innovation as a result of this intensive experience?
Well, two things.  We learned that it is possible to do something like this in that kind of time frame, so we have offered that service much more to clients because we have greater confidence, having done it once, in our ability to do it.  Now, when you are done, you don’t have a product that is ready to ship, obviously, but you do have a blast of new ideas, and clients really tend to like that.  That was one of the things.
Second, it prompted us to expand our IDEO University service.  More and more people came to us and said, “Look, I don’t have a product or a service I want you to work on.  I just want some of your distilled culture.”  IDEO University is a one- to three-day event that gives clients the essence of our approach in that very short period of time.
 
You have talked about thinking about “innovation” more as a verb than as a noun.  As a practical matter, what does that mean for someone inside an organization who is trying to really move an organization forward?
The smartest person in the world sitting at a desk cannot figure out what new service they could be offering because they are the providers of the service.  They are not the consumers of the service.  You need to get out and ask people questions.  There is not that much magic in the innovation process.  It is the willingness to take some personal risk, to try some things you haven’t tried before.
One of the classic cases I use in the book is Charles Schwab.  He had this one big innovation at the beginning, which was discount brokerage.  His subsequent innovations looked kind of stupid.  Each of them failed in its own way, but in the process, he did a few things that were great.  For example, he got everybody in the organization to say, “Hey, we are going to try some stuff. Hey, guess what? That one didn’t work. We are going to try something else.”  He created a culture of innovation.
There also was some luck involved in this.  Schwab brought in software people who made those failed products who just happened to be really agile at doing the online stuff when that became available.  He positioned himself, having first been the innovator in the discount brokerage, to be the innovator in online trading. I believe he would never have been the leader in online trading had he not been practicing with all of those failures along the way.  He succeeded because of his willingness to go forward when he was not having great success.
There is a Winston Churchill quote about that: “Success is going from failure to failure without loss of enthusiasm.”  That is certainly true of the Charles Schwab story.
You folks at IDEO are very successful at innovation because this is really what you are all about.  How much of successful innovation is about technique and how much of it depends on organizational culture?
It certainly is in large part culture — so then the question becomes, “How much can you shift the culture?” Technique alone will not do it.
I think one of the real tests is what the CEO says right after a failure, because all the window dressing in the world won’t fix it if every time somebody makes a misstep they get called on the carpet or fired or whatever.  It says to employees, “Never mind what I said about risk-taking. You still get canned if you make a mistake.”
That is one of those critical moments where you have to figure out what is important to the culture in the long run. What you want is a culture in which you reward big successes and big failures, and you only punish inaction.  I recommend that people find a way to start small and pick a group to change, and then let that group act as kind of a virus to infect the rest of the organization.  That is one of the best ways to make cultural changes.
 
Everyone is talking today about how knowledge is the new major factor in achieving productivity. How does the flow of knowledge fit with the innovation process inside an organization?  How do you see those two things connecting?
It is the synthesis of knowledge in the organization that in many cases allows you to innovate.  In our client work, we do a bunch of interviews and observations.  Then we let that all rest in our head and try to find a way to make some spark come out of that.
Organizations should allow serendipity to happen, because I believe that all of the magic is at the intersection of disciplines now.  You cannot win the game just by having better engineers or better marketers than the people down the street.  You can’t win. Someone is always going to come along who is better.  The magic is at the intersection between anthropology and engineering and marketing or whatever, where you cluster things in a different way, and you say, “Hey, here is something people need that they didn’t know they needed.”
 
 
2- SEGUNDO ARTICULO
 
Tom Kelley, CEO de IDEO
“La innovación tiene mucho que ver con la pasión”
 
El creador del Mouse se presentó en ExpoManagement 2007 y explicó a los ejecutivos presentes los principios básicos de la innovación.
Kelley hizo hincapié en la importancia de innovar para poder crecer en los mercados y así superar a los competidores que se “queden esperando” sin hacer nada por progresar. Aunque que afirmó que no todos pueden ser creativos: “La innovación tiene mucho que ver con la pasión”, afirmó. “Muchos sufren el efecto de ‘la Reina Roja’, como en el cuento de ‘Alicia y la Reina Roja’, en donde las protagonistas corrían pero sin avanzar. Por eso yo les digo que no es suficiente avanzar sino que hay que hacer un doble esfuerzo al hacerlo”, agregó.
Acto seguido, enumeró los tres principios básicos de la innovación:
1.- Factores humanos. Si queremos innovar, la forma de hacerlo es conociendo la psicología de nuestros clientes y la de nuestros competidores. Siempre hay que abordar problemas nuevos. Para esto, hay que contar con los empleados que sean capaces de percibir cuáles son las necesidades de nuestros clientes. Al final, el consumidor nos los va a agradecer.
2.- Prototipos. Hay que utilizar el sistema de ensayo y error. Esto es avanzar al éxito a través de fallas. No importa el tiempo que nos lleve intentar: Tenemos que tomar riesgos. No traten de garantizar el éxito a la primera vez. Hagan sus experimentos lo menos costosos posible y rápido en el tiempo para probar y probar. Los prototipos deben ser de bajo precio, así vamos a poder hacer varios hasta lograr el que alcance las necesidades de nuestros clientes.
3.- Diseñar buenas experiencias para los clientes. Tenemos que centrarnos en las experiencias de los consumidores con nuestros productos, ya que ellos son los que van a hacer que la marca sea exitosa o no. Diseñen mejores experiencias para los clientes. Hagan cosas que sirvan para su bienestar pero al mismo tiempo que su experiencia sea placentera y grata.
HSM Argentina, 2007

 
 

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Fotografía de reconstrucción

Copio link a la web de Melanie Pullen, una fotógrafa que reconstruye imágenes de escenas de crímenes como fotografía de moda. Para su trabajo se basó en una investigación en el departamento de policía de Los Ángeles y en la base de datos de un juez de instruccion de esa misma ciudad.  
http://melaniepullen.com/
 
Y como siempre es bueno ver si alguien más hizo o hace algo relacionado. Les paso tambíen link a los trabajos de Izima Kaoru (creo que bastante mejor que Pullen). 
A continuación, extractos de diferentes notas sobre el trabajo de Kaoru.
Desde 1993 que Izima Kaoru crea escenas de sofisticada violencia.”Landscapes with a Corpse” o “Paisajes con un cadáver” es el título de este proyecto, para el que hizo a actrices y modelos famosas revelar su fantasía acerca de una muerte ideal. La primera pregunta: ¿Con ropa de qué diseñador te gustaría estar vestida si murieras? Las fotos, planos generales y primeros planos, muestran las escenas de los crímenes (o de las muertes naturales), no como algo fatal e irreversible, sino como una especie de ceremonia muy elegante e hiper estetizada.
Kaoru’s images have always had a film-like structure: long shots with bodies that seem to melt into the setting alternate with others that show close-ups of the wide-open eyes of the victims. Yet there is never a real story, only clues, suspicions, allusions: the unlocking of a tale whose mystery will never be revealed. Even the glassy eyes of the models no longer look onto anything or anybody. Perhaps they symbolically look death in the face and continue to live within that explosive moment, with the absolute risk that signifies the extreme contact with ‘diversity’.
 
 

 

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La famosa listita de propósitos

Por: Marina Kempny
Se va diciembre y llegan las tarjetas de navidad y año nuevo, el “felices fiestas y una muy feliz navidad” en las firmas de los mails, la fiesta de fin de año, las comidas de fin de año con los del área (la tuya, la vecina porque hay buena onda, la del piso de abajo porque no sabés por qué y te lo preguntás una vez sentado frente al morocho con gel que no tenías idea que existía), el after office con tus amigos del laburo, las cervezas con tus ex compañeros de tu empresa anterior, otras cervezas con tus otros ex compañeros,el amigo invisible de navidad…
 
Y en el medio, charla va comida viene… se termina la cerveza del vaso y uno reflexiona sobre el año que pasó, pensar en el nuevo, armar un plan de vida, empezar un proyecto, tener un hijo, plantar un árbol…
 
Three New Year’s Resolutions for Brands
The Goals Are Simple: Eat Right, Exercise and Spend More Time With Family
By Denise Lee Yohn
Advertising Age
Published: December 20, 2007
Whether spurred by human nature or love of ritual, it’s a time-honored tradition to set some goals for the New Year.
Perhaps companies should adopt the practice as well. The New Year brings a reason to look at your business afresh and commit to making some changes. Brands deserve particular reconsideration.
So in the spirit of new beginnings I suggest the following New Year’s resolutions for brands. In fact, the concepts behind the most common resolutions made by people — spend more time with friends and family, eat right, exercise more — apply to brands as well: 
1. Spend More Time With Friends and Family (Prioritize Brand Relationships)
People prioritize relationships, particularly intimate ones. That’s because relationships are stronger, more meaningful and more satisfying when people really know each other.
In the same way, a brand’s relationships are its priority. Its most important relationships are with its customers.
Customer intimacy is not new; the way it should be achieved, however, warrants reconsideration. New technologies have given rise to new ways companies can engage with their customers — but most of these approaches miss the point. By soliciting ads from “users” or deploying Second Life characters, marketers are simply engaging customers in the communication of the brand, but not with the brand itself. This is akin to pursuing a deeper relationship with a friend by resolving to talk about her more.
Instead, companies should pursue customer intimacy by combining detailed customer knowledge with operational flexibility so that they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. Database algorithms and customer analytics aren’t as sexy as YouTube campaigns, but they yield fertile insights about how to influence purchase consideration. Championing operational changes that make it easier to serve unique customers’ needs engenders their loyalty.
So in 2008 let’s resolve to pursue true intimate brand relationships, not simply intimate communication. 
2. Eat Right (Focus on Internal Integration and Alignment)
Whether to atone for holiday bingeing, lose extra pounds or ward off disease, eating right is often at the top of New Year’s resolution lists. People vow to be more conscientious about what they put into their bodies. Likewise companies would do well to turn their attention inward when it comes to brands.
In most cases internal stakeholders — managers, employees, channel partners — affect brand perceptions far more than do external efforts, such as advertising or promotions. That’s why internal brand integration and alignment should be a goal for the coming year. Let’s ensure that a clear, consistent, common understanding of the brand is shared among all internal stakeholders.
At the highest levels of the organization, the brand should align and inform the executive team’s decision-making. That senior management understands and supports the brand values, attributes and competitive positioning is usually assumed — incorrectly. To counteract the resulting silo mentalities, senior leaders should engage in focused brand work sessions in which managers set and commit to strategic decision-making criteria and operational agendas for delivering the brand.
Front-line employees should be informed, inspired and equipped to interpret and reinforce the brand appropriately. New media can transform the way companies engage their employees. Interactive video “games” can be used to simulate real-life scenarios. Internal social-networking sites would allow employees to post blogs, videos and other content to convey brand ideas and examples. Let’s direct the innovation and fresh thinking currently applied to external marketing communications to internal efforts.
Nourishing your brand through internal integration and alignment will make it leaner and stronger. 
3. Exercise More (Execute Your Brand)
As January gym memberships and ab-blaster sales attest, come the first of the year many people start an exercise program, resolving to get off the couch and get in shape.
Improving brand impact requires a similar bias for action. Companies seeking to maximize their brands often turn first to the usual suspects — name, logo or advertising. But these serve only to express the brand, and brands produce the most results through brand execution. It’s like the difference between saying you have a personal trainer (which sounds really cool) and sweating through an hour of near torture with one (which actually produces results).
Strategic brand execution — whether it involves entering a new market, developing a new line of business or implementing new service policies — is hard, resource-intensive work. It begins with identifying brand opportunities through brand diagnostics, competitive audits and market research.
Implementing tools that facilitate brand delivery is the ultimate brand-execution regimen. Tools such as brand guides, partner tool kits and decision trees simplify and support the daily decision-making of bringing a brand to life.
Brands are like muscles: The more you use them, the stronger they become. Exercise is a great New Year’s resolution for both.
No list of New Year’s resolutions would be complete without the resolution to make them stick. While the record of annual commitments we make to ourselves may be less than stellar, I’m hoping we might have greater resolve when it comes to brands.
We can afford to go easy on ourselves because we’re pretty sure we’ll have another chance next year. With brands, the future is less certain. 

 Denise Lee Yohn is an independent brand consultant. Clients include Sony, Jack in the Box and VF Corp.
 
 

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