Autor: Lluís G. Renart Cava, profesor del IESE
Colaboradores:
Francesc Parés, colaborador científico del IESE | Carles Cabré Margalef, Asistente de Investigación e-Business Center PwC & IESE.
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Conclusiones a partir de los tres casos analizados:
CONCLUSIONES
Hoy en día, son pocas las empresas que no se plantean el tipo de relación a mantener con sus clientes, y de qué manera las tecnologías pueden facilitar
esa relación. Las estrategias CRM contribuyen a dar respuesta a estas preguntas. Sin embargo, al igual que otras aplicaciones de gestión de la información implantadas en los últimos años en un alto porcentaje de compañías, no han dado en la mayoría de los casos los resultados esperados.
¿Por qué son relativamente pocas las empresas que califican su experiencia de positiva? ¿Cuáles son los errores más frecuentes?
En primer lugar, poner en marcha una estrategia CRM empezando por adquirir un programa informático antes de diseñar una estrategia de relación con el cliente en la que se defina la proposición de valor, el segmento de la base de clientes con el que se quiere establecer una relación y los objetivos de ventas y satisfacción de clientes.
En segundo lugar, no tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización. Es difícil implantar con éxito estas soluciones en empresas con una falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, sin un plan de formación, con una cultura corporativa orientada a los resultados a corto plazo o con unos sistemas de selección de personal y retribución no alineados con los objetivos de fidelización de clientes.
Y en tercer lugar, pensar que cuanta más tecnología incorporen el proyecto y la solución CRM, mejores serán los resultados que se alcanzarán. Otros fallos comunes son implantar soluciones sin diseñar un plan de introducción paulatina, destinar gran parte del presupuesto del CRM a tecnología y crear sistemas de introducción de la información y clasificación de clientes enormemente complejos.
Sin embargo, a pesar de las dudas sobre la efectividad de los sistemas CRM, existen casos de éxito que nos señalan cuál es el camino a seguir. Una empresa que esté pensando en implantar una estrategia de Marketing Relacional ha de analizar a priori el potencial relacional, es decir, si los beneficios de poner en marcha un programa de relación con los clientes son superiores a sus costes. Este análisis debe realizarse en cada una de las etapas del marketing relacional (identificar, informar y atraer, vender, servir, satisfacer, fidelizar, desarrollar y crear comunidad de usuarios).
Por tanto, no siempre es adecuado o útil destinar una importante cantidad de horas, personas y presupuesto a poner en marcha una estrategia CRM. Sólo deben implantarlao aquellas compañías a las que potencialmente les pueda resultar beneficioso. Como punto de partida la empresa debe tener clara cuál es su misión, valores y su cultura empresarial. Esta misión debe estar compuesta por una cierta combinación de motivaciones extrínsecas, intrínsecas y transcendentes o altruistas. La fase siguiente consiste en definir el contenido concreto de la estrategia relacional. Dicho contenido concreto incluye una serie de actividades cuyo objetivo es el de crear y desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores clientes. Estas actividades deben ser capaces de generar un valor añadido neto positivo tanto para la empresa como para los clientes. Una relación sólo se mantendrá a medio y largo plazo si ambas partes perciben que obtienen unos resultados o beneficios mayores que los costes de seguir participando en esa relación. Finalmente, sólo después de haber diseñado el contenido de la estrategia relacional hay que adquirir o desarrollar los recursos informáticos necesarios para llevar a cabo las distintas actividades relacionales.
Los casos de éxito analizados también señalan que implantar un CRM es un proceso paulatino en el que hay que comprobar cómo reaccionan los clientes ante cada uno de los elementos de la estrategia relacional, donde no hay que realizar inversiones de golpe y en el que los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo. Por tanto, son proyectos a medio y largo plazo.
También se ha demostrado que las nuevas tecnologías son una herramienta que permite hacer realidad la estrategia de relación con el cliente definida por la empresa. Pero en ningún caso deben ser el eje central del proyecto o el punto de partida del mismo. Y es fundamental, por último, contar con el apoyo de la Dirección General dada la incidencia estratégica que tienen los proyectos CRM, su prolongación en el tiempo y la necesaria implicación por parte de las distintas áreas de la compañía.
El Australiner 