Tips para cambiar de trabajo

Fuente: Fast Company | enero de 2010

Hoping to Change Careers in the New Year? Try These Seven Radical Steps

BY Linda Tischler

Raise your hand if “Get a New Job” is at the top of your list of New Year’s resolutions. Whether you’re currently “spending more time with your family,” or toughing out another year in a company you would have surely fled in a better economy, you’re probably wondering what you can do in 2010 to improve your chances in a brutal market.

Nick Corcodilos, aka the “Ask the Headhunter” guy, recently published a new book chock full of tips for the thorniest of job-hunting problems: “How Do I Change Careers?“

Unlike job hunters roaming the turf of a familiar industry, career changers face even more daunting hurdles. They typically don’t have a network of industry friends, they don’t have a resume stuffed with industry-specific accomplishments, and they often face the dismal prospect of having to jog down a few notches in the corporate hierarchy to make up for lack of experience.

If those hurdles aren’t enough, they’re often going about the process in all the wrong ways, says Corcodilos. “They’re all victims of brainwashing about what it means to look for a job,” he says. “The current wisdom says to crank up your network, polish your resume and get it out there. It’s all oriented to having you get your documents out there, in the hope that somebody will figure out what to do with you.”

That’s all wrong, Corcodilos says. Instead, job seekers should practice reverse psychology. Enough about you! What about the person who needs to fill the job?

“The notion of building your personal brand is pure bunk,” he says. It’s a narcissistic view of how you get ahead. It’s about feeling the employer’s pain. If you want to pull off a career change, you need to give hiring managers a specific business plan as to why they should allow you into the organization.”

Here is Nick’s radical plan for devising a more fruitful job search.

Step 1: Give yourself the freedom to explore. Forget that you’re looking for a job. First, you have to figure out where you want to go. We’re talking “blue sky” here. So head to the library, an old school but shockingly useful treasure trove of helpful information. Forget the Internet. Too focused, too virtual. Right now, you need to roam the periodicals section, allowing yourself the luxury of following wherever your interest takes you. After you’re done reading In Touch and Rolling Stone, sidle on over to the trade publications and start nosing around. Gather up a few publications that interest you, and see if you can find any patterns. Jot down notes on stories that generate a spark. Start drilling down into specific companies, taking notes on their business prospects, their revenue, their problems, their successes. And start taking names. The people mentioned in stories about a company are typically their movers and shakers. You’ll need them for Step 2.

Step 2: Armed with information about four or five–no more!–companies where you think you would enjoy working, pick up the phone or ferret out an email to get in touch with the people on your list. Don’t ask for an informational interview! They’ll drop you like a hot potato! Instead, come up with some thought-provoking question that might inspire the person on the other end of your missive to engage. Ask them what they’re reading these days that influences their work, ask about an industry issue. The point is to establish a connection, get a little more information, and see if this industry is actually one that would be a good fit.

Step 3: Simultaneously, you should be figuring out how to meet more people in the industry you’ve targeted. What are the events, training programs, blogs, online communities, and organizations that attract these folks? If you can connect with some of them via friends, all the better. Just remember: The key is to talk shop with them not belabor them with your career aspirations. Ask for advice and insight–not job leads.

Step 4: If, after all this researching and chatting, you’re still keen on the new industry, you need to figure out how your current skills map to a future employer’s needs. Figure out the work function you’re most interested in and the skills it requires. What are you missing? Do you need more education or training? Is that a deal breaker? You may have to trade income and status for a chance to learn the ropes.

Step 5: If you’re now as up-to-speed as you’re ever likely to be, it’s time to get serious. With a grasp of the problems and challenges your prospective employer is facing, you’re now ready to draft a business plan for the job you want. This doesn’t have to be too detailed. You’re not expected to know the nitty gritty of the company’s balance sheet. The goal is to demonstrate you’ve been thinking about THAT COMPANY’s specific problems, and what you could do to help them.

Step 6: Using the contacts you’ve developed, try to find a manager who might hear you out. This is NOT about answering a posted job listing. This is about all those jobs that never get posted–or don’t even exist until you’ve shown that they should create a job just for you.

Step 7: Now, for the tricky part. Let’s say you’ve impressed the hiring manager with your creativity and pluck. but you still don’t have the background that the other folks on his or her team have. Time to negotiate! Point out your relevant skills and suggest that if you meet a certain number of milestones toward new skills in a certain amount of time, you can revisit the compensation question. Changing careers often incurs costs, but you should treat it as an investment.

The market is admittedly tough, Corcodilos concedes, but “good companies are still looking for good people who can help them make a profit.” Why shouldn’t it be you?

Lecciones para comunicadores on line

Siguiendo con las notas sobre marketing y comunicación política, y válido incluso para todos los comunicadores (dentro o fuera del ámbito político), a continuación comparto link al e-book: Learning from Obama: Lessons for Online Communicators in 2009 and beyond.

Descargar PDF: Learning from Obama: Lessons for Online Communicators in 2009 and Beyond

Y como introducción, el abstract extraído de e.politics:

Based on a series of articles published on Epolitics.com in the spring and summer of 2009, the 49-page Learning from Obama provides a comprehensive overview of Barack Obama’s online campaign for President of the United States. With individual chapters investigating crucial aspects of his online communications juggernaut in depth, the e-book covers strategy, campaign structure and technology, online outreach and recruiting, field organizing, voter/volunteer moblization and of course online fundraising.

Learning from Obama cuts through the hype and places the individual online tools used by the Obama campaign and its supporters in context, including internet video, social networking outreach, online advertising and the MyBarackObama.com activist toolkit. With a final chapter that looks toward the future of internet politics, Learning from Obama serves as both a history lesson and as a guide for future online activists and other online communicators.

Revista Politics América Latina

La prestigiosa publicación norteamericana fue lanzada recientemente para el mercado latinoamericano.

Su visión es “compartir las tácticas y tecnologías que han ayudado a los estadounidenses a ganar elecciones cerradas, pero también respetar las culturas únicas y tradiciones que han enriquecido su democracia”. Bajo la dirección de Jordan Lieberman, tiene también en su consejo editorial nombres como: Christopher Arterton, Jose Luis Sanchis, Aleix Sanmartin, Luis Matos, Manuel Mora y Araujo, Roberto Izurieta, Jaime Duran, Mauricio De Vengoechea, Eduardo Gamarra, Gisela Rubach, Cesar Martinez and Rafael Reyes Arce e Ralph Murphine.

El primer número (enero de 2010) está disponible en versión digital y pueden acceder AQUI a sus notas de marketing político, comunicación política, campañas, análisis y tendencias políticas de la región.

Fenómeno del impostor y cómo manejar tu crítica interna

A contiuacion un artículo levantado de uno de los blogs de Harvard Business Review, sobre la crítica interna, el fenómeno del impostor. Los comentarios debajo de la nota están muy buenos.

How to Manage Your Inner Critic

8:40 AM Monday January 4, 2010
by Susan David | Harvard Business Review

Do you spend hours worrying that you aren’t good enough to succeed? That you’re just not capable or that you aren’t smart enough? You’re not alone.

A client — I’ll call her Sonya — is typical of many top-level executives who struggle with an over-eager inner critic. Despite numerous accomplishments, including a graduate degree from a prestigious business school and a partnership at a leading accounting firm, Sonya always feels like an underachiever. Every day she sees herself as a new graduate — tongue-tied, fumbling, and trying to prove herself for the very first time. Sonya is convinced that soon someone will find out the awful truth — that her incompetence will become clear and that she’ll lose her responsibilities, her partnership, and eventually her job. Even though Sonya has never received a negative performance appraisal, she feels stressed, unhappy, and unfulfilled. Sonya is successful — and completely miserable.

Sonya suffers from the “impostor phenomenon,” a psychological syndrome identified in the late 1970s by Pauline Clance and Suzanne Imes and expanded upon by Manfred Kets de Vries in a 2005 HBR article. It describes frequent feelings of incompetence despite all of the evidence to the contrary.

The imposter syndrome is common — and it can be hard to overcome. Quieting your inner critic takes a series of specific steps.

First, it is important to recognize that the most commonly used strategy — trying to ignore or suppress your inner critic — simply doesn’t work. In fact, ignoring unpleasant thoughts and emotions leads to a rebound effect, increasing their intensity and frequency.

Rather than suppress your emotions, acknowledge that they are real, whether justifiable or not. Wrong or right, Sonya really does feel unworthy, ashamed, and anxious. When she tries to push these feelings away or rationalize them (by saying, “I shouldn’t be feeling this way”) they only get amplified. It is this response to her emotions that gets her into trouble. Psychologists call this response a “meta-emotion.” When we worry about being worried, we’re creating a whole new problem.

I asked Sonya how long she’d been dealing with her inner critic. “Ten years,” she said. I then asked how long she’d been trying to ignore her unreasonable self-criticisms. “Ten years.” I pointed out that her standard strategy didn’t seem to be working. It didn’t take long for her to realize that anxiously trying to avoid or ignore her emotions was actually contributing to the problem.

The trick to dealing with your inner critic is to develop a balanced relationship with it: to not ignore or avoid it and the emotions it raises, but to also not allow yourself to be bullied by it.

Easier said than done? Try the following steps:

• Examine your inner critic. Ask it: “Where do you come from?” This might feel awkward at first, but speaking internally with your critic is a valid psychological technique that encourages you to think objectively. In Sonya’s case, we traced her inner critic back to her childhood, to parents who were harsh and difficult to please. But not all inner critics come from our childhoods. We’re influenced by many factors, including competition with our peers, the media, our relationships with our spouses, and our own attitudes about winning and losing. Once you understand the places your inner critic comes from, you’ll be able to recognize when it’s telling the truth and when to disregard what it says.
• Understand that your inner critic can actually help you. Your inner critic has evolved to help you set and meet high expectations. If you’re open to it (which is not the same as believing everything it tells you) then you can learn from it. Like a good coach, your inner critic reminds you that knowledge and capability are important. Ask it: “How will you help me achieve success in the task ahead?”
• Act in spite of your inner critic. You can learn from your inner critic, but be careful to not give it too much power. Find and maintain the right distance — keep it close enough to be useful, but not so close that it gets in your way. As soon as you hear your inner critic complaining, acknowledge the information — but always ask: is my inner critic helping me or hurting me? If what it’s telling you saps your confidence, then ask it to step aside and continue on your way.

Sonya used to feel tongue-tied in important meetings, worried that other people might think her comments inane. Now, instead of surrendering to anxious, negative thoughts, she thanks her inner critic for its opinion and speaks up anyway. By taking action that’s consistent with her goal of becoming a better leader she manages to dispel her anxiety and add wisdom to the conversation.

In the end, it’s helpful to remember that as loud as your inner critic can be, it’s just a part of you and not the whole. Don’t let it stop you from continuing to learn and grow.

Susan David is co-director of the Harvard/McLean Institute of Coaching, a member of Harvard faculty, and a Yale research affiliate. She is the founding director of Evidence Based Psychology, a leadership development organization and management consultancy that focuses on developing business leaders to foster positive and sustainable outcomes in themselves and their organizations. You can email her at sdavid [at] mclean.harvard.edu.

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Casos Marketing Relacional – Mercado Automotriz 2

Estrategia de CRM en Volvo Car (España)

Fuente: Icemd Instituto de Marketing Directo Interactivo & Relacional

14 de abril de 2005

Entrevista con Marta Lozano, Jefe de MArketing de Relación de Volvo Car España, y coordinadora de MArketig Relacional, CRM e Internet para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation. Profesora de ICEMD.

“El CRM es para todo tipo de empresas porque todas tienen una C, llámese Customer, cliente ó consumidor, con quien gestionar una relación”

En esta ocasión contamos Marta Lozano, Jefe de Marketing de Relación de Volvo Car España y coordinadora de Marketing Relacional, CRM e internet, para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation. Marta lleva más de 8 años en un sector, el automovilístico, que si bien se ha mantenido alejado del CRM, ahora se está incorporando a marchas forzadas. Marta nos descubre en este entrevista lo que significa y supone el CRM en este sector, cosa que Volvo conoce muy bien, así mismo nos da las claves para abordar con éxito proyectos de CRM, nos da consejos sobre lo que no debemos hacer y, sobre todo, nos recuerda que, en CRM, la tecnología no es lo más importante, sino que lo verdaderamente importante es tener una estrategia y unos objetivos claros. En esta entrevista, nos explica cómo.

¿Cuál ha sido tu trayectoria profesional hasta el momento?

Mi primera experiencia laboral fue en el exterior, en concreto en la Oficina Comercial de España en Toronto, Canadá, con una beca como técnico en comercio exterior de la Cámara de Comercio de Madrid. A mi vuelta a España, trabajé un año en el sector financiero hasta descubrir pronto que me sentía atraída por los temas de Comunicación. Me incorporé al Departamento de Marketing de Sanitas donde trabajé cerca de 5 años con distintos productos y responsabilidades. Desde octubre de 1998, ocupo el puesto de Jefe de Marketing de Relación en Volvo Car España y desde mayo del 99, combino esta responsabilidad local con otra internacional como coordinadora de Marketing Relacional, CRM e internet, para la región Sur de Europa de Volvo Car Corporation (Italia, Francia, España, Portugal y Grecia).

Para Volvo Car, ¿qué es CRM?

Es la manera de entender que el cliente es el centro de todo nuestro negocio. No es una solución informática, es parte de nuestra filosofía y de nuestra estrategia global. Es todo un proceso que cubre el ciclo de vida del cliente en Volvo, de principio a fin, que se ve afectado prácticamente por todas las áreas del negocio.

Para Volvo, ¿en qué tipo de acciones se ha traducido y se traduce el CRM?

En la compañía de ventas, se traduce en procesos comunes (Marketing, venta y posventa), en grupos de trabajo interdepartamentales donde se fija la estrategia CRM anual en función de las prioridades del negocio (crecimiento en cuota de mercado, mejora en el índice de satisfacción del cliente, crecimiento en facturación de posventa, mejora en ratio de fidelización/retención…). En la red de concesionarios, se traduce en estrategias comunes, en la denominación de un responsable CRM en cada concesión centrado en la gestión integral del cliente y de todos los momentos en que existe contacto con él, etc.

¿Qué impacto ha tenido la estrategia de CRM en Volvo Car? ¿Qué impacto económico? ¿Qué otro tipo de impacto?

Todo empieza por un cambio de mentalidad (interna y en la red comercial). Se trata de una nueva manera de trabajar donde los resultados no se ven a corto plazo. Se trata de poner en marcha nuevos procesos “presididos” por el cliente y por el conocimiento del mismo que se va adquiriendo.

Tiene un claro impacto en el mix de inversión. Si se apuesta por CRM, hay que invertir en él, al menos durante los primeros años, puesto que la puesta en marcha es costosa (en dedicación de equipos humanos y en recursos económicos). En nuestro caso supuso un esfuerzo de tres años, en los que dedicamos la misma inversión a CRM y Marketing relacional que a comunicación en medios masivos.

El impacto económico se ha materializado en: superiores ratios de venta cruzada (sobre todo en lo que llamamos oferta extendida: Volvo Assistance, Volvo Service Contract o contratos de mantenimiento….), incremento del ratio de conversión, incremento en el ratio de fidelización/retención en la marca, ahorro en comunicaciones erróneas, en comunicaciones masivas no relevantes al receptor….

En el sector automovilístico, ¿sólo se puede ó es rentable hacer CRM para modelos de automóviles de gama alta, supuestamente con clientes más rentables? Si no, ¿cómo se puede hacer CRM para modelos de gama baja o media?

Los clientes de gama alta no son necesariamente los clientes más rentables, ni en el sector automoción ni en otros sectores. Dentro de nuestro segmento (especialista), hay una gran diversidad de clientes (empresas de renting, grandes flotas, PYMES, clientes particulares, clientes de usados…) y no todos son igual de rentables, ni requieren del mismo trato, por lo que seguimos distintas estrategias comerciales y de comunicación con ellos.

Dentro de nuestra cartera en Volvo, tenemos grupos de clientes claramente diferenciados y nuestros programas de relación con los mismos, varían. Cliente con una flota de 100 Volvos no puede tener el mismo tratamiento que un cliente particular que compra por primera vez un vehículo de nuestra marca. Tampoco es el mismo trato y oferta el que recibe un cliente fiel a nuestra marca versus el que tiene potencial de crecimiento (un 2º Volvo en el hogar, por ejemplo) o el cliente de usado (VO). La matriz de valor de cliente te permite “sofisticar” tu estrategia de contactos.

Por supuesto que otros segmentos del sector automoción pueden hacer CRM. De hecho, el segmento que llamamos generalista está claramente apostando por ello: oferta cada vez más personalizada, segmentación correcta, integración de procesos…., cada vez veremos más en nuestro sector. Se ha empezado relativamente tarde por la propia naturaleza de nuestra industria, puramente enfocada al producto, no al cliente. Pero eso es apasionante, pues aún queda mucho por hacer y se puede aprender de la experiencia de otros sectores más maduros en CRM.

Hasta ahora, la mayoría de las marcas, una vez que compras el coche se olvidan de ti, ¿qué ha pasado en algunas compañías para que este hecho cambie? ¿qué tiene que pasar para que el resto se sume?

Es verdad que durante muchos años, la industria automovilística ha crecido muy deprisa, ofreciendo a los consumidores una amplísima variedad de modelos donde escoger. Este crecimiento, en algún momento, tiene que parar.
El negocio de la posventa, el taller… es clave tanto para la compañía de ventas como para los concesionarios. Es donde se hace el negocio.
En España, tenemos uno de los parques automovilísticos más antiguos de Europa, lo que implica, en muchos casos, amplios ciclos de vida con tu marca de coche. Tenemos una grandísima oportunidad de sacar “provecho” a esos años de relación del cliente con nosotros. Si no se han dado cuenta las marcas hasta ahora, se darán cuenta muy pronto y apostarán por invertir en esa relación tras la venta del automóvil.

Según tu opinión, ¿el CRM es para todos, cualquier tamaño de empresa y de sector?

Sí, porque, en mi opinión, la C es lo que manda. Llámalo Customer, Cliente, Consumidor…. Y todas las empresas, no importa el sector ni el tamaño, tienen una C con quien gestionar una relación.

Según tu experiencia, ¿cuáles son los principales errores en los que se suele caer al diseñar y desarrollar una estrategia CRM?

El primero es precisamente no tener clara la estrategia ni los objetivos perseguidos.
El segundo es la correcta comunicación interna de la misma. La definición de CRM puede ser tan amplia como uno quiera. No hay una definición correcta o incorrecta de CRM, pero todos los involucrados tienen que saber de lo que se está hablando.
Otro error muy habitual es identificar CRM con un ejercicio tecnológico, una plataforma informática o un call centre.
Por último, el dar prioridad a la calidad versus la cantidad. Si no es así, se almacenan y analizan todo tipo de información del cliente, se intenta hacer crecer y retener a todos los clientes y se cae en el error de crear ofertas masivas y atención idéntica para todos los clientes.

¿Qué hay que hacer para definir y desarrollar una estrategia de CRM con éxito?

No ser excesivamente ambicioso en lo que se quiere conseguir.
Ir paso a paso y delimitar las etapas en base a las prioridades de negocio.
Acometer actividades con quick-wins para demostrar enseguida a la dirección, a la red comercial… que la apuesta es correcta.
Equilibrar correctamente los recursos dedicados a personas, a procesos y a tecnología

Pregunta de un miembro de la comunidad del ICEMD: ¿En qué debo basarme a la hora de elegir el proveedor de la herramienta CRM?.

Que tus requisitos de negocio, de proceso… sean cubiertos por la herramienta
Que te garanticen flexibilidad, las cosas van muy deprisa en esta área y no todas las herramientas que se han desarrollado en el mercado, admiten demasiados cambios en su diseño, en sus funcionalidades…
Que te permita modularidad, sin necesidad de “embarcarte” en una solución extremadamente cara de la que sólo vas a usar un 10%
Idealmente, que haya sido desarrollada en un entorno web, con distintos perfiles de acceso y que ofrezca un amigable diseño y usabilidad.

Sin embargo, no siempre se necesita un proveedor externo. Muchas veces las herramientas CRM son desarrolladas internamente, a tu medida, en base a tus necesidades concretas. Yo creo que el quién esté detrás del desarrollo es lo menos importante. El proceso, la mentalidad, la apuesta global… es mucho más importante que el proveedor o que la herramienta.

Casos Marketing Relacional – Mercado Automotriz 1

Dealer de autos en Chile

“Clientes para siempre”

Fuente: Publimail

Conozca como L.Kovacs, cliente de Publimail, implementó su estrategia de relacionamiento para administrar el ciclo de vida de sus clientes.

Con más de 4 años de experiencia al mando del equipo de Marketing y Clientes de uno de los principales concesionarios de Toyota, Dahiatsu y Kía en el país, Verónica ha asumido la responsabilidad de guiar a esta empresa de origen familiar hasta lo más alto del desarrollo del marketing relacional.

Con un trabajo que ha permitido sofisticar el manejo de sus bases de datos de clientes y objetivos claros y definidos, esta periodista diplomada en marketing está marcando la pauta para otras compañías similares y, claramente, está dando mucho que hablar en esta industria.Sobre el desarrollo del CRM en L. Kovacs, sus principales desafíos y su foco en lograr “clientes para siempre” hablamos en extenso, lo cual resumimos para ustedes en este cuarto news de Publimail.

Verónica, ¿cómo describirías a tu empresa y la importancia que hoy tiene en el mercado automotriz?

L.Kovacs, concesionario integral con más de 30 años en el mercado, es una empresa familiar que representa marcas de prestigio como Toyota, Dahiatsu y Kia en Santiago y Valparaíso, entregando un servicio profesional y completo a los usuarios. Nuestra experiencia, trayectoria y constante innovación nos permiten ser hoy una empresa consolidada, moderna y orientada a nuestros clientes.

¿Qué determinó que L.Kovacs emprendiera un proyecto de Marketing Relacional?

La orientación a los clientes y la innovación son los elementos que hoy nos mantienen vinculados a programas de relacionamiento con nuestra cartera de clientes, logrando de este modo diferenciarnos en nuestra industria que se caracteriza por los altos niveles de competitividad. Estábamos convencidos que con estrategias de CRM bien montadas y direccionadas podíamos lograr “Clientes para Siempre” que es el objetivo actual y central de nuestra compañía.

El proyecto lo implementamos hace más de dos años con el gran desafío de administrar en forma sistemática el ciclo de vida de nuestros clientes. Dentro de todo este ciclo entendimos que nuestros clientes atraviesan por momentos específicos y relevantes, creando lazos estrechos con cada uno de ellos.También conversamos sobre la escalabilidad que ha tenido este proyecto al interior de la compañía.

¿Cómo ha evolucionado L.Kovacs desde el inicio del proyecto?

En estos últimos años L.Kovacs ha realizado bastantes cambios en el formato de sus comunicaciones, migrando desde una comunicación reactiva a una bidireccional a través de nuevos canales como son hoy el online y el contact center. En este contexto, también hemos logrado implementar comunicaciones personalizadas entendiendo que nuestros clientes no son iguales, por lo que entregamos ofertas y comunicaciones diferenciadas llegando a micro-segmentos de nuestra base de datos.

El elemento clave en esta evolución ha sido el tratamiento y ordenamiento de nuestra base de datos de clientes, que se ha transformado en el pilar de esta organización, logrando mantenerla viva, actualizada y disponible para que los ejecutivos de nuestra área de marketing puedan activar las diversas campañas y actividades que nuestra estrategia demanda.La base de datos también nos permite comprender quiénes son nuestros clientes, qué acciones tienen mejores respuestas, crear grupos relevantes de clientes y poder medir las acciones a través de los reportes mensuales que manejamos en L.Kovacs.

¿Cuáles han sido las principales dificultades para la implementación del proyecto?

La principal es empujar resultados en el corto plazo ya que, aunque estamos conscientes de que el foco está en el mediano y largo plazo, nos generamos presión inmediata que muchas veces nos hace perder el rumbo. Siendo positiva, creo que esto a la vez ha sido una clave de éxito, ya que nos permite imprimir velocidad al proyecto y dedicar los esfuerzos necesarios para lograr los resultados que hoy tenemos.También nos encontramos con la resistencia al cambio, particularmente en esta industria donde el vendedor tiene un rol protagónico, pero hemos logrado manejar muy bien esta dificultad integrando al equipo L.Kovacs completo en esta estrategia. Y me refiero a que desde el guardia, las anfitrionas, los encargados de servicio, vendedores, etc. están alineados en lograr “Clientes por Siempre”.

¿Cuál es la situación actual de la iniciativa en función de los resultados que se esperaban?

Hoy estamos conformes con lo que hemos logrado, aunque sabemos que tenemos mucho que mejorar.Desde la perspectiva del cliente hemos logrado reactivar el vínculo con nuestros clientes a través de un sistema integrado de comunicaciones online, call center y piezas físicas, lo que, sin duda, es un paso importante y clave que pocas empresas pueden contar. Finalmente, cuéntanos ¿qué aspectos está desarrollando actualmente L.Kovacs en vista de mejorar aún más su desempeño en las relaciones con sus clientes?Actualmente estamos replanteando varios elementos que nos permitirán ajustar la máquina para mejorar nuestros resultados, lo que es propio luego de más de dos años de trabajo permanente en la implementación de las acciones.

El canal online seguirá creciendo y tomando mayor protagonismo, es donde seguiremos realizando nuestros esfuerzos para asegurar nuestra cartera de clientes. También seguiremos conociendo en forma más profunda y detallada a nuestros clientes, lo que ha sido la clave para salir de la masividad y pasar a la precisión actual de nuestra comunicación.

Cómo lograr experiencia laboral sin tener trabajo (y cómo conseguir trabajo sin experiencia)

Interesante artículo levantado de Harvard Business Review. Primero, un resumen en español y luego la nota completa.

“En este difícil mercado de talentos, no son sólo los recién graduados los que buscan ganar experiencia para obtener un trabajo; incluso las personas con experiencia necesitan hacerse más vendibles. Si usted busca ampliar sus habilidades o entrar a una nueva área laboral, piense en hacer trabajo voluntario para ganar experiencia. Si desea obtener experiencia en ventas, ofrezca hacer llamados de contacto para alguna empresa local. Aunque no podrá cerrar una venta, sí podrá conseguir reuniones de venta en que otras personas con más experiencia en el área puedan hacer lo que saben hacer mejor. Busque una empresa que tiene una gran idea pero que no tiene dinero para realizarla. Las personas le agradecerán la ayuda y, a cambio, usted puede ganar experiencia para mejorar su currículum”.

How to Get a Job Without Experience

August 12, 2009
by Larry Stybel

You know the Catch-22: “You can’t get a job without experience, and you can’t get experience without a job.”

Young job seekers have always faced this dilemma. In today’s shrinking job market, people with years of experience also struggle with it. Whether they face the reality of a layoff, or merely the threat of one, many older workers are trying to reinvent themselves in order to become marketable in a changed economy.

Whether you’re launching your career or trying to change its direction, you can get around this Catch-22 with some creativity and humility.

Here’s how I did it:

I was a clinical psychologist in a community mental health center. It was professionally satisfying and financially unrewarding. I decided it was time to make more money. I would become a business consultant.

Imagine my surprise to learn that I could not find a single company eager to hire me. Apparently, they couldn’t see that my ability to counsel sexual offenders was a transferable skill!

I couldn’t get business experience without getting hired. I couldn’t get hired without business experience. What to do?

At a party, I met Dr. Charles Daily, an organizational psychologist and entrepreneur. Dr. Daily was trying to market a new product to help companies make better hiring decisions. He had a good idea and no money to hire someone to help him realize it.

I said to Dr. Daily, “I’ll do telemarketing cold calls for your new product. But I insist on being paid. The first payment will be a title appropriate to the job I will be doing – say, ‘Business Development Associate.’” The second payment, if I fulfill my end of the deal, will be a good reference and introductions to colleagues who might be able to help me.”

For the next two months, two days a week, I did my best to help Dr. Daily get traction for his new service. I made hundreds of calls – hating every one of them. I ultimately was able to set up two in-person appointments for Dr. Daily.

Neither of those led to new business. But Dr. Daily said my job had been to open doors; it was his job to close deals. I’d performed well and would get paid, in the form of introductions to some business associates. Those introductions, along with a resume that included my new title, eventually led to a job with a talent management-consulting firm.

How can you use such a strategy to get out of the no-win loop that circumscribes your professional growth?

Look for a company with a great idea and no money to execute it. Then:

1. Be specific about what value you will provide. I wanted experience in the sales and marketing of professional services. I said I would make phone calls and get appointments for Dr. Daily. I didn’t say I would generate sales because I didn’t think I could do that.
2. Be specific about what value you will receive. For me, appropriate compensation was a title I could add to my resume and introductions and a reference from Dr. Daily. Compensation is about value received for value given – and you’re thinking too narrowly if you define value only in monetary terms.
3. Be specific about time frame. I promised to work two days a week for two months. Be sure that your commitment doesn’t preclude you from actively continuing a job search – or performing well enough to keep your present job.

What? You’re too proud to offer your services at no charge? Get over it. If you choose the right opportunity, you’ll gain industry or functional experience that has immeasurable value – and will ultimately lead to a real paycheck.

Larry Stybel is co-founder of the global career management firm Stybel Peabody Lincolnshire. He also is Executive in Residence at the Sawyer School of Business at Suffolk University.

Periodismo basado en eventos

Retransmito una idea para el futuro de las noticias, que levanté del blog del periodista Adam Westbrook: “event based reporting”.

Me pareció interesante (la idea) en este contexto (en la puerta del 2010) en que se habla -o se piensa- en el futuro del periodismo… no ya desde el debate pobre y chato de si periodistas o ciudadanos colaborativos, sino a partir de la interacción de los periodistas con los medios colaborativos y de su desempeño profesional en el marco de un periodismo en tiempo real… En este sentido podríamos estar hablando ahora del twitter journalism. Pero el texto a continuación aborda tanto a la tecnología (medio) como a la flexibilidad que ésta le aporta a la práctica del periodismo y al sistema mediático.

Espero que os resulte interesante.

Ideas 003: event based reporting

The Berlin Project

By: Alex Wood, Sheena Rossiter, Marcus Gilroy-Ware, Dominique Van Heerden, Marco Woldt

The five people behind the Berlin Project are the perfect example of young journalists refusing to be battered by economic storms, or waiting for journalism to sort itself out. When many recent graduates would have been preparing themselves for another 3-week unpaid internship at some dodgy music mag, or scouring the papers for PR jobs, these guys decided to go do some journalism instead.

It takes a fair bit of chutzpah to fly yourself out to Germany to cover the Berlin Wall anniversary with no real audience and not much financial backing. But they did, and you can see the results on their website.

Under the banner “journalism like you never thought possible” they went into Berlin under the radar covering the unofficial story. The site is a real multimedia mash too with audio, video packages, mobile video and photographs rolled into one.

Something lots of the big boys talk about all the time, but rarely produce themselves.

This aside, I’ve labelled the Berlin Project as an example of event-based reporting, a different angle on journalism, and one perhaps with commercial possibilities?

The Berlin Project was about one event, and offering in-depth coverage of that time defined moment. It is nothing new of course, we’re all used to ’special coverage’ of the Olympics, elections, and remembrance services in the mainstream media.

But until now, they’ve been an extension of larger broadcasters or papers.

I think the advantage of the Berlin Project is its size (small, nimble) and therefore flexibility. They were also able to work cheaply, getting footage on iPhones and editing it quickly with iMovie. All told, a valuable alternative to mainstream coverage.

And I wonder for a second whether there’s a business model here too? Imagine being commissioned to cover all sorts of awesome events, because its what you do really well. It’s not a traditional niche, but hey- a niche is a niche right?

The Berlin Project team were able to get backing from Reuters  and do some business with smaller sites and Alex reckons they’ll break even, all told. Not bad for a pilot project. And there could be plans for more events coverage in 2010.

And even if you don’t like the idea, these guys have shown what’s possible when you just get off your ass and do something.

CRM a la manera correcta

A continuación, un articulo publicado en 2004 por Harvard Business Review, que hoy cuatro años después considero sigue siendo interesante. A partir de casos de empresas que han implementado el CRM con y sin éxito, habla sobre cuándo y cómo invertir en la herramienta. Incluso cita casos en los que conviene no implementarlo o hacerlo para algunas áreas específicas antes que para toda la empresa.

Además, los autores sintetizaron las experiencias de empresas líderes en la implementación de CRM en cuatro preguntas que toda empresa debería hacerse al lanzar un CRM. ¿Se trata de un problema estratégico? ¿El sistema pone foco en la zona de dolor? ¿Necesitamos datos perfectos? ¿Cuál es la manera correcta de expandir la implementación inicial? Las preguntas reflejan un nuevo realismo acerca de cuándo y cómo desplegar el CRM para una mejor ventaja.

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Cuatro pasos para enfrentar la presión y renovarse con entusiasmo

Por: Annie McKee | Harvard Business Review América Latina

Era imposible no asombrarse al ver saltar con la garrocha a Jenn Stuczynski en los Juegos Olímpicos. Ella sólo había estado compitiendo durante 4 años y aun así volvió a casa con una medalla de plata. De modo que fue muy impactante escuchar a su coach reprendiéndola por no ganar la medalla de oro contra Yelena Isinbayeva (posiblemente la mejor garrochista en la historia de las Olimpiadas, quien ganó la competencia batiendo dos veces el record mundial).

“Supongo que no te interesaba lo suficiente”, era el tono. Después de enumerar sus defectos, él simplemente se dio vuelta y volvió a hablar por celular. ¿Qué diablos estaba ocurriendo? ¿Su objetivo era inspirarla? ¿Desafiarla? ¿Humillarla?

Lo más probable es que esto no tuviera nada que ver con ella o con su desempeño. El comportamiento de Rick Suhr podría haber estado relacionado 100% con él.

¿Qué sucedió? ¿Una furia de esteroides? ¿Un perdedor irritado? Existe otra explicación, al parecer más benigna, pero igual de nociva. Los líderes que viven con estrés de poder –presión crónica e intensa provocada por las responsabilidades, crisis y exigencias– pueden fácilmente caer en lo que se conoce como el “síndrome del sacrificio”. Es decir, trabajamos en exceso, nos agotamos y perdemos nuestra eficacia.

Sabemos por la neurociencia y la psicología que cuando las personas experimentan estrés crónico, el funcionamiento cognitivo disminuye y nos enfermamos con más frecuencia. Ya no vemos el panorama general y tomamos malas decisiones. Nuestra auto-conciencia se reduce, la empatía escasea y la auto-gestión se ve comprometida. Perdemos las competencias emocionales y sociales que nos permiten ser líderes exitosos.

Paradójicamente, los mejores líderes son los más susceptibles al síndrome del sacrificio. ¿Por qué? Porque toman sus responsabilidades seriamente. Se preocupan, se esfuerzan, se exigen aún más. ¿Y usted? ¿Es usted como Rick Suhr, un poco al filo, listo para caer en comportamientos que usted sabe que no funcionarán?

Hay mucho que usted puede hacer al respecto. Pero primero, usted debe superar la fantasía de que unas lindas vacaciones de verano van a arreglar todo. No sucederá. Usted volverá al entorno de trabajo sin pausas. Las mismas presiones están ahí. Y no desaparecerán.

Siguiente paso: admítalo, usted no es un súper héroe y nunca lo será. Cierto, usted es fuerte, resiliente e inteligente. Bien. Aproveche esos dones. Pero hay algo más que debe hacer. Necesita interrumpir el síndrome del sacrificio con una renovación verdadera. Debe incorporar prácticas regulares en su vida diaria que provoquen una renovación psicológica y física. Es tan importante como comer, dormir y respirar. He aquí cómo comenzar:

1. Escuche los silenciosos llamados de atención de la vida. Tal vez sus llamados de atención no son tan dramáticos como algunos que he visto, como por ejemplo, los quiebres matrimoniales, las carreras estancadas. Pero quizás usted ya no se ríe tanto como antes, ha dejado de ir al gimnasio o no hace las cosas que más disfruta. ¡Escuche! Tome algunas medidas de ajuste ahora.

2. Practique la plena conciencia. Preste atención a sus pensamientos, cuerpo, corazón y espíritu. Esto no lo logrará por accidente. La mayoría de nosotros necesitamos desarrollar y luego practicar el arte de la reflexión. Trate de encontrar unos cuantos minutos para estar tranquilamente a solas cada día, aunque sólo sean cinco minutos antes de levantarse por las mañanas, en el camino hacia su trabajo, o un momento de quietud en el parque.

3. Encuentre esperanza. La esperanza es una fuerza poderosa. De hecho, a nivel neurológico nos ayuda a contrarrestar los efectos negativos de las presiones y cargas de la vida. La esperanza –una imagen de un futuro positivo y viable– nos inspira a indagar profundamente, a encontrar la fuerza para movernos en la dirección de nuestros sueños. Entonces, imagine su vida en diez años más: ¿qué estará haciendo? ¿Quién estará compartiendo su vida con usted? ¿Qué capturará su pasión?

4. Practique la compasión. Céntrese en las necesidades y deseos de las personas alrededor suyo. Actúe sobre lo que observa, haga algo para apoyar a los demás para que alcancen sus metas. Haga que el día de otra persona sea mejor. Al igual que la esperanza, la compasión genera emociones positivas que a su vez fomentan la renovación.

El cambio comienza con usted. Y cuando se vincula con un resultado significativo –como una vida vibrante– el cambio puede ser emocionante y divertido. Comience con cosas pequeñas, pero comience. Valdrá la pena.